1999年，王文银整合旗下几家工厂组建了正威国际集团，总资产约10亿元。接着，他从电线厂开始向产业上游拓展延伸，开办了自己的电缆厂、塑胶厂、铜材加工厂，并把产品卖到了世界100多个国家。
到2003年，正威已颇具规模，是国内产业链最完善、全球最大的电源线生产厂家之一。
同年，非典爆发，各类资源价格大跌，王文银认为这是一个巨大机会，决定买下几座比较大的铜钨矿山。他的决定遭到合伙人和家人的激烈反对，因为电源线 企业一般不会买矿山，这是一次赌博！但没人能阻止他。等非典过去，铜钨矿价值翻番，正威获利丰厚。股东们越发相信，王文银确有眼光。
2005年初，王文银得知安徽铜陵有一个30万吨光亮铜线杆项目正在招商。这个项目原本交给当地一家国有矿业公司建设运营，由于这家公司无力实施不得不寻找新的接盘人。
以铜闻名的铜陵，拥有较强的开采、选矿、冶炼和铜板生产能力，但铜线、铜杆生产能力薄弱。王文银接触这个项目时，首先想到借此项目把公司在当地的铜 矿开采、电线加工打通，形成产业链，并得出结论：这是个“金矿”。但他的9个高管有8个表态反对，因为这个项目投资达28亿元，仅一期预算就要10亿元现 金，正威当年总销售额才50多亿元。另外，正威铜杆需求量每年不过3万吨，没有必要上一个30万吨的项目。王文银的回答很不客气：全国铜杆年需求量300 万吨，产量却只有100多万吨，仅做进口替代就有很好的前景。
在王文银力主下，这个项目上马了。2005年，项目签约；2006年，项目获批；2007年，正威子公司全威（铜陵）铜业科技公司一期项目开工。
王文银发誓要在两年内建成投产——公司的资金流最多可以承受这么长时间。但他却遇到意想不到的障碍，铜陵政府内部有不少反对的声音，致使协议履行极 为缓慢。为化解危机，他想出一个办法：邀请安徽省甚至中央部委的领导来做调研，迂回推动项目落实。最后，铜陵主要领导出马，这个项目才算坎坷成行。
解决巨额建设资金一样不易。其间，他卖了两家工厂，最后还不得不向银行举债。为了赢得银行主管的“欢心”，他每次请客都要喝倒在酒桌上以示“诚意”，如此换来了13.5亿元的贷款。
在解决了主要困难、工厂终于开建后，王文银喊出了要建“全世界最好的铜杆生产企业”的声音。这吓倒了很多人，他公司的几个股东就将股份全部转给了他，叹息而去。他做财务的妻子刘结红拒绝给他转账，恨得他把手里的苹果重重摔在墙上。
王文银的压力无比巨大，他原来的满头黑发，没到两年就变得稀稀疏疏，后来再也没有长出来。
在他的坚持下，一切还是按“最好”的标准进行。他要求最高标准建厂房，要求绝不买同行们常用的比较便宜的美国南线公司设备，一定要买从未在华销售过 的比前者贵一倍的德国西马克的设备，他说“这就是别克与奔驰的差距。”西马克的设备要全款结算，他就飞到西马克总部，给古板的德国人讲道理，告诉他们全威 可以帮他们打开整个中国的市场，然后换回24个月分期付款的优惠。这让他很得意。
他还选用最好的原料——全球最高等级的A级铜板；最好的人——行业奇才文德忠。他不惜提供行业最高的薪水，在全球挖人。他的逻辑是，最好的设备配合最好的人、最好的原料才能生产出最顶级的产品。只有最顶级的产品，才能立于不败之地。
安徽铜陵铜制造产业园
就这样，全威铜业一期项目在2009年建成投产。全威铜业的产品品质业界一流，价格也是一流，每吨比行业平均高出几百元，即便如此，工厂大门口每天 都排满等候拉货的卡车。那一年，正威国际集团全年营收比前一年的116亿元翻了近3番，至319亿元，而全威铜业就贡献了106亿元营收。而且，全威铜业 是安徽省第一家年营收超百亿的民营企业。今天，在铜业普遍不景气的情况下，全威铜业年营收近300亿元，在国内外位居一流。
全威铜业打响了正威的名声，之后正威在国内外大举投资，年营收成倍增长，2011年营收破千亿，2013年营收破2000亿，2014年营收达到 3400多亿元。当初转股给王文银的股东们后悔不已，他们当中最小的股东在全威错失了相当于十几亿的股票价值，在正威国际集团错失的是百亿以上的股票价 值。但这一切，也只能叹息一声。
王文银说，企业一定要做行业领袖，“哪怕企业再小，也要做成这个行业、哪怕是最细分领域的领袖。”还一定要做最顶尖的产品，他告诫员工们：“细节决 定成败。丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损失一位骑士；损失一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝 国。”他提醒，如果有产品出现不排队的情况，就不做了。
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