陈年：时尚草莽者离服装大亨多远？(5)

  有部门找到姜晓怡，前两天刚进了货影响售罄率，你计算的时候不能把这批货算进去。姜晓怡说，这不是你说了算，也不是我说了算，全公司必须统一。“说极端一点，哪怕我给的数据是错的，那就错到底，得有一个统一的标准做判断。”2011年9月后，陈年将事业部和生产中心拆分，希望前者专注产品的开发与销售，后者专注在与供应商的沟通和生产上。事业部不直接接触供应商，下订单给生产中心，再由生产中心下订单给供应商，事业部对订单合同核价，签字之后才能作数。这同时还可以互相制衡，解决潜在的贪腐问题。拆分之后，双方有配合。比如做法兰绒衬衫时，凡客独立的生产中心在产品规划前期就介入，和规划主管姜潮所在部门共同确定面料开发多少花型、多少布种，不同的磨毛效果，起绒几寸，最后选中几款基础布底，再打样衣、水洗，确定下来。加工厂必须在指定的面料供应商采购，以免不同供应商做出来的面料手感、颜色有差异。为了确保板型的统一，由一家工厂先出纸样，反复试穿之后确定板型，将6个尺码的纸样交给另一家工厂照着裁剪。
  这过程中，生产中心与姜潮会有冲突，不理解她为什么要增加撞色、三压线等设计，为什么要把衣服洗得皱皱的。这给工人增加负担，又增加成本。她需要从头到尾给他们梳理一遍，产品规划、设计理念究竟是怎样的。事业部与生产中心有时会发生冲突。对事业部来说，最重要的考核指标是销售额、毛利率、库存周转率；对生产中心来说，最重要的考核指标是质检合格率、及时到货率。事业部希望越晚下单越好，根据销售情况调整数量。而生产中心则希望早点给规划，工厂得排期，越大规模的工厂计划性越强。矛盾就出在这里，第一生产中心副总经理刘浩谈好了，结果事业部说，销售不太好，订单要往后推。事业部与生产中心有关成本、交货期限的争论，最终会交到负责数据中心的姜晓怡领导的规划小组给裁决。他们希望通过提升供应链管理水平，让凡客变得更健康，摆脱中国服装业库存积压的痼疾。
  凡客将质检前置之后，供应商的货分拨到凡客分布在北京、上海、广州、西安、武汉、成都6个仓库的周期缩短了5天。负责供应链的助理总裁贾加说，原先的供应链管理是事业部下的小部门，现在上升到中心的地位。生产中心负责对配套的供应商实现强有力的控制，但是在现代化管理里需要用软件系统来支持，贾加主管的供应链就扮演这种角色：将成功的经验固化下来成为标准的软件系统。他们的软件终端在供应商处，有些供应商已经经过阿迪达斯等国际品牌的培训，只需半天的讲解就能明白如何操作。有些供应商就天天打电话来问该怎么用，这需要凡客引导他们成长。
  拿Zara、优衣库等服装行业的标杆企业说事很容易，但要做到它们的品牌溢价、产品不断创新及两周左右的供应链管理，对陈年来说，将是史无前例的挑战。成则中国快时尚企业崛起，败则沉沦在中国服装[0.00 0.00%股吧研报]企业土鳖群之中。
    2012年7月，陈年去日本拜访东丽(Toray)公司，它的中国分公司是凡客面料供应商之一。在东丽展示区，陈年按照过去的日常经验用力去拿自行车、羽毛球拍。这些用碳纤维制成的产品的重量，颠覆了他的认知。这家公司是优衣库的战略合作伙伴，优衣库的高速发展有赖于与东丽合作推出一系列采用有科技含量的新面料的产品，例如摇粒绒、heattech、silky dry男士功能内衣以及ultra light down轻型羽绒服。
  “陈年让韩寒为凡客打广告，这种做法是上世纪90年代款式简单的休闲服品牌，为了宣传品牌，就讲文化精神。像Zara、H&M就是直接诉求时尚，为消费者提供好看的衣服，讲究搭配；优衣库就是造服于人，适合所有人穿的休闲装。”观潮时尚网主编叶琪峥说，“如果你问设计师，他肯定会告诉你，服装是按色彩来分的，黄色系、蓝色系、红色系，服装讲究搭配。凡客现在还像一个开架取货的超市，将所有的品类堆在一块。”基本款服装谁都能做，如果没有为品牌注入与众不同的灵魂，仅仅依靠低价是做不长久的。这方面已有好例子。在台湾，一家名叫Lativ的线上服装品牌，同样走低价、高品质的基本款路子，2011年销售额是40亿新台币(折合人民币8亿多)，冲击了台湾优衣库的销售。
  2011年9月5日凡客法兰绒衬衫上架，定价129元—一个谨慎考虑了成本与毛利率的价格。由于市场反应度不错，决定扩大规模。10月是凡客四周年感恩季，法兰绒衬衫价格调整至68元，不到一个月时间，大部分花型售罄。谈到这里，这款衬衫的规划主管姜潮强调：“这是感恩价、新用户体验价。”她不希望让人产生凡客法兰绒衬衫就只值68元一件的感觉。她在上海地铁车厢里，每天早晨就会看到至少两三个乘客穿着凡客法兰绒衬衫，花型是她亲自选的、款式是她亲自设计的，那些三压线或者领子相拼的细节是她独有的，一眼就能看出来是她的设计。

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