陈年：时尚草莽者离服装大亨多远？(2)

  无论做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，他要做好一个服装商。在中国服装品牌无论是品位还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起？传统产业从业者在关注；陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。
  陈年终于意识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU(库存量单位)一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖；经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减至6万个，专注于做服装。
  改革历时一年，至2012年6月才结束。“如果凡客上市了，我就不敢有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。
  对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。凡客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我独立负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”周强需要一力承担帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。
  在拆分前，销售规划、生产、营销各自为政，在滞销的时候就互相推诿责任：我怪你眼光不好，选品能力不行；你怪他生产质量不行；他怪我拍照上架做得难看。原本也有销售额、毛利率以及库存周转指标做考核，但因为各自为政，起不了效果。拆分事业部之后，像周强这样的产品线负责人，从头到尾就由他负责这三个指标的考核。副总裁陈炽曾经负责VT开发。这款产品是凡客最大的产品，2011年销售1000万件。可与此同时，库存也大量积压。原因就是当时被大环境和数据给骗了，且拆分前的事业部职责不明确，大家就跟打鸡血似地报生产计划而无须负责结果。事业部拆分后，他在第五事业部负责Polo衫与羽绒服，压力全在于消化库存。由于责任集中，决策敏捷，及时踩刹车，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之间。2011年Polo衫库存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均单价80元，销量一百多万件，售罄率90%以上。

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