拥抱转型的六大秘笈
从前的羽绒服大佬，现在的多品牌布局；昨天的传统服企模式，今天的“互联网+”先行者 波司登的创新脚步从未停歇，在行业集体遇冷的背景下逐步走向海外，积极求变。本刊特别梳理六大关键词，解析波司登“十二五”的转型要素。
关键词 1 质量与创新同行
“十二五”期间，以“质量”为关键词，波司登获得了多项行业大奖。例如，波司登集团董事长高德康被中国质量协会、中华全国总工会授予“中国杰出质量人”称号，获得江苏省质量奖和首届苏州市市长质量奖。
荣誉的背后是一套过硬的“大质量”管理体系。2005年，波司登开始将“大质量”的理念灌输到生产经营的各个环节。2012年，波司登开始推行“首席质 量官”制度，参加全国首届首席质量官培训认证，并在企业内部明确了首席质量官的职责权限。目前，波司登已有2名首席质量官、一名国际标委会秘书、一名国内 标委会秘书，专业质量人才在服装行业处于领先地位。
高德康说：“我们的目标不仅是产品本身没有质量问题，而且要提供给消费者更多的消费体验，增加产品的魅力，超过顾客的期望，为顾客创造更大的惊喜。”
检测中心的研究人员对抽检样品进行检测
对此，波司登从三方面发力质量建设：
首先，以全面质量保障体系为坚实后盾，坚定走质量效益型道路。积极加强质量体系建设，深入推行卓越绩效模式，全面提升公司经营管理质量，以综合管理水平的提高来促进企业的健康可持续发展。
其次，以科技创新战略为动力源泉，打造国际先进制造品质。按照新型工业化要求，以各类科技计划项目为重点，发挥科技创新对企业的引领和支撑作用，不断增强企业自主创新能力。
最后，以提升内涵、优化服务为重点突破，营造和谐消费企业公民。波司登搭建了从总部直接掌控终端的直线管理结构，减少中间环节，增强对渠道的管控能力。 并对整个供应链进行集成创新，建立以市场终端为导向、快速反应的供应链体系。在逐步调整压缩终端门店数量、优化渠道布局的基础上，着力打造以客户为导向， 以终端门店为核心，高效协同、快速响应的“拉式”供应链管理模式，为消费者创造更加优质的购物体验。
关键词 2 人才培养是工作核心
波司登集团康洁制衣厂八车间47组缝纫组长姚依莉从一名最基层的辅工做起，日渐成为一名技术娴熟的缝纫工、车间里的“多面手”和“优秀员工”，并于 2013年在庆祝五一国际劳动节暨为全面建成小康社会建功立业推进大会上荣获“全国五一劳动奖章”，她所在的47组缝纫组还被中国纺织工业联合会授予“郝 建秀小组式全国纺织先进班组”称号。
检测中心人员进行羽绒蓬松度检测
在波司登的“品德为先、唯才是用”的用人理念下，越来越多如同姚依莉这样的普通工人凭借汗水与实力获得了赞许与认可，演绎着平凡岗位上的“不平凡”。多 年来，波司登始终把人才工作置于企业战略的高度，作为企业的核心工作来抓，为企业发展储备人才力量，探索建立“高度职业化、认同并执行公司核心价值观的高 绩效合力团队，并打造事业型的人才队伍”。
2010年，波司登国家级博士后科研工作站在苏州揭 牌，波司登与天津工业大学合作，深入开展纤维和服装面料功能性应用研究，并以博士后工作站为平台吸引高层次科研人才，以新技术、新产品拓展新市场。 2014年，波司登商学院在南京揭牌，以内部讲师体系为核心，为集团可持续发展提供了重要的人才支持和智慧保障。
此外，波司登还根据企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略，按照“尊重、发展、约束、激励”的原则，建立了以人为本、以岗位能力发展为核心的人力资源开发和管理体系，持续促进员工的学习与发展和提高员工满意度。
据高德康介绍，为了满足公司战略对人力资源的需求，波司登制定了三年人力资源规划，确定了每年的重点项目，并系统建立了员工能力识别分析、员工能力模型 构建和员工能力提升的系统。同时，引进第三方进行任职资格评估系统，开展任职资格的专业测评，明确对各岗位人员录用、培训和考核的要求，结合专业测评结 果，优化人员配置，确定各岗位内部任职人员。通过系统化运行，达成适人适岗和持续提高员工能力，实现岗位功能和完成岗位目标。同时，波司登还建立了职业双 通道的发展机制，鼓励员工向精深方向发展，为专业技术类员工提供了更广阔的空间。
声明：本网仅提供信息存储空间，文章和图片由本网注册会员发布，如有涉及到相关方的合法权利，敬请及时告知本网删除处理。
