进入2011年以来，互联网及其应用对传统行业的冲击似乎格外猛烈，全球实体店几乎都陷入了倒闭潮，服装业面临着重重压力，东西积压成堆，这可急坏了经营者。
然而，这家服装企业不仅没被淘汰，反而经营得有声有色，并于近日交出了一份漂亮的成绩单——
在2012年至2016年的五年里，全球门店总数由2776家增长到4351家，涉足的市场数量由48个扩张到64个，员工人数从7.2万补充到11.4万;仅在中国，2016财年就净增91家门店，平均每4天开出一家新店…
交出这份成绩单的是国际知名时装零售巨头——H&M集团!
小编认为，H&M之所以能够在中国市场上取得长期的成功，这与其独特高效的供应链管理模式是密不可分的。
优化与管理
1、快速响应市场需求，提高内部工作效率
众所周知，时装业最大的特点就是风格多变，而H&M并没有试图做时尚的创造者，而是将自身定位于做时尚潮流的快速反应者，力求尽快识别并抓住每一个跃动的时尚讯号。
为了加快对市场的反应，H&M在公司内部建立了一个ICT(Information and Communication Technologies)信息交流平台，使得销售、库存、采购计划、生产能力等信息可以在全公司分享。这样一来，H&M就可以在流行趋势刚刚出现的时候，能够准确识别并迅速推出相应的服装款式，让自己的设计和国际时尚完全同步，从而快速响应潮流。
在该平台的作用下，不仅无需猜测快速易变的时装趋势;同时，在降低库存风险的情况下，还可以大大缩短设计的酝酿期，并确保自己提供的商品是符合消费者真实需求的，从而避免了商品的大量积压，将存货数量降到最低，并且保证新货源源不绝。
2、实施分类管理和双速并行采购
尽管H&M建立了对时尚的快速反应机制，但由于时装业的特点是流行转瞬即逝，这对于一家大型服饰零售商而言，如果每件服饰的设计与采购都视流行时尚而定的话，势必会令企业陷入极为被动的局面。
对此，H&M把时尚的敏感程度分为了三种类型：一是，基础服装，其特点是款式基本稳定、市场变化不大;二是，当前流行服饰，其代表着当前的流行趋势;三是，流行趋势服饰，这类服饰能够反映最新的时尚趋势，代表着将来的流行方向。
根据上述三种类型，H&M构建了“时尚三角”分类管理：
首先，对于位于三角底部、需求量最大的常规款基础服饰，H&M采用了基于常年销售资料进行预测，根据预测结果来进行提前设计和订购的方式，以保证市场的供应;
其次，对于第二类的当季流行服饰，H&M采用的是快速识别和迅速响应流行潮流的方式，尽可能降低库存风险;
再则，对于第三类的未来趋势性服饰，H&M采用的是与大牌设计师合作，高调推出引领潮流产品的方式，这是H&M最重要的经营策略之一。对于三种类型服饰的采购，H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式：
一方面，对于款式变化不大、交货周期较长的常规基本服饰，H&M把它们的生产放在了生产成本最低的亚洲地区，以尽可能地降低成本;
另一方面，对于那些流行服饰和趋势服饰，其特点是生产量小且流行性强，需要快速生产、快速上架，如果把生产放在亚洲国家，势必会造成生产地与H&M的主要销售地(欧美市场)相距太远，难以应对市场快速变化的问题，因此，H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。
通过这一巧妙设计，亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱，H&M轻松玩转了时间和成本，在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%，而且在低售价的同时，毛利率仍然能够维持在53%左右。
此外，为了进一步提高对市场时尚的反应速度，H&M还采用了延迟制造技术。H&M要求供应商将其生产流程分为通用化、差异化两个阶段。
具体来说，供应商事先根据H&M的市场预测数据做好通用化的准备，如采购大量的白胚面料等;具体成衣生产的差异化阶段则是先进行少量试产试销，然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据，并进行汇总分析，判断出市场的流行趋势，再据此下订单进行实时增产，生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序，如染色、剪裁、缝制等。
这样一来，H&M就能以低成本的快速响应速度来应对市场的变化。
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