2015年双11，韩都衣舍的办公区灯火通明，所有人都在紧张地盯着屏幕上的数字，各品牌掌门人需要实时调配资源，管理团队更是不眠不休，在一片紧张的气氛中，只有一个人悠闲地喝着咖啡，顺带还可以逛逛淘宝，看看有哪些值得下手的商品。
他就是韩都衣舍信息中心总监赵洪亮，也是整个小组制体系的幕后英雄，为韩都衣舍研发了11个与主营业务相关的IT系统。从他的视角看来，韩都衣舍的发展 历程中，从成立到2011年靠的是运营；2011年到2014年左右，靠企划来控制节奏；2014年之后，IT系统介入到公司的各个层面，已经不再是单纯 的工具角色了。
早些年，韩都衣舍与其它电商公司一样，使用外部的OMS、ERP和WMS，这些系统的优势在于普适性强，能满足大部分商 家的需求，但当小组制顺利地运行起来，韩都的体量达到了每天几万单的时候，IT系统的短板暴露无遗，一遇到常规活动，系统就会出现卡、顿的状况，更不用提 双11这样的大促了。此外，业界通用的系统无法满足韩都衣舍的个性化需求，2014年1月，韩都衣舍开始投入研发资源，2015年4月，新系统全面上线， 这一年的双11，是韩都衣舍最为轻松最为稳健的一年，赵洪亮笑称，“这是我来韩都衣舍之后第一次在双11买东西。”
韩都衣舍的小组制决定了需要明确分配各个小组的权、责、利，而老的ERP有很多漏洞，单据审核流程过于冗长，而在新的系统中，赵洪亮带领他的团队对整个流程做了结构化梳理，相当于重构了供应链。
提起韩都衣舍自己研发的IT系统，赵洪亮充满自信地告诉记者，韩都衣舍的OMS是中国电商业内最强的，没有之一。他说，国内同行的产品中，有些日处理极限是18万单，但对于现在的韩都衣舍来说，双11的百万订单量就算再翻几倍，也完全可以稳定地运行。
再造韩都
借助韩都衣舍智能化的IT系统，另一个改进环节在于柔性供应链，每一个业务的效率和分配都由系统去优化，包括如何给工厂分单等问题，赵洪亮说，智能化算法是一个潜移默化的过程，能促使韩都衣舍变成一个数据公司，根据一些指标来判断服装的返单。
韩都衣舍从2010年开始与工厂合作，但少量、多批次、当季快速返单的订单特点让当时山东本地的工厂，甚至国内工厂都不待见，他们更习惯交期长、单量大 的国外订单。2013年，韩都衣舍的生产订单达到1万单，每单平均200件。这些数字的背后，需要超过5亿元的物料资金流转，这也成为韩都衣舍改造上游端 的资本。
从2013年开始，韩都衣舍打造四个维度的柔性供应链改造计划，并循序渐进。
第一，以大数据采集、分析、应 用为核心，以公司IT为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI系统陆续上线，并同步供应商。增强管理的精准度和时效性。第二，确立“优 质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略。第三，与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。第四，扩大柔性供应 链的服务外延。
2015年双11，积淀7年之久的柔性供应链正式开放，成为日后韩都衣舍生态运营商的重要组成部分。
在优化小组制和柔性供应链的同时，韩都衣舍开始拓展子品牌。2012年4月，韩都衣舍的第一个子品牌AMH正式上线，并以健康的态势发展。事实上，韩都衣 舍在创立之初，就一口气注册了二十多个商标，在他最初的设计中，韩都衣舍应该成为像宝洁那样的品牌集团。韩都衣舍花了7年的时间，孵化出除韩都衣舍品牌之 外的16个子品牌，开始进入韩都衣舍2.0的多品牌时代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撑系统，最终建立起时尚品牌孵化品牌。这是韩都 衣舍3.0——时尚品牌孵化品台运营阶段。
但韩都衣舍发现，要创立人格化品牌，单靠自创显然不够。为了寻找有灵魂的人格化品 牌，2014年8月，韩都衣舍尝试着走出济南，它在北京建立分公司吸引专业的人才。它用双线并行的方式做轻奢女装品牌“白鹿语”，由北京负责产品，济南负 责运营，很快，过高的沟通成本让这个计划流产。半年后，品牌小组被收归济南。
北京分公司成为韩都衣舍众多试错经历之一，却让赵迎光坚信用代运营的方式挑选好苗子更为现实。“冯小刚、孙海平都要放眼全国寻找能合作的好苗子，因为再好的苗子，背后都需要强大的力量做支撑。”赵迎光介绍。
现在，韩都衣舍正在试图将这些资源开放给更多的品牌，成为真正意义上的生态运营商。
在韩都衣舍战略合作部负责人李城看来，同样是为品牌做代运营，韩都衣舍与TP服务商有本质上的区别，很多TP服务商都会承接已经成型的品牌，省掉了品牌 建设的过程，做的是从1到10的事情，而韩都衣舍是从0到1自己创立品牌的，有很多品牌成长中的经验和经历，品牌要做的不仅仅是要实现销售，而是应该有更 多价值，在这一点上，韩都衣舍比纯粹的代运营商更能理解品牌的这种情结。
从另一方面看，韩都衣舍基于品牌运营商的角度对外合作，有自己的主营业务，心态相对平稳，可以从更宏观、更长远的角度来制定目标，在相互认同后与品牌达成深度合作关系。
韩都衣舍的下一步是4.0阶段——互联网时尚品牌生态系统运营阶段。智汇蓝海互联网品牌孵化基地总经理贾鹏对《天下网商》说，作为韩都衣舍时尚品牌生态 系统的主要承接平台的智汇蓝海早在成立前，团队考察了包括创新工场和3W咖啡在内的多家孵化器，在中国，初级的孵化器太多只是提供办公场地，在此基础上， 一些孵化器能为创业团队提供人脉、资金等支持，与之相比，智汇蓝海要做的，则是对中小品牌“赋能”。
在贾鹏看来，韩都衣舍要打造的是一个适合于互联网规则，可以让中小品牌生存的成长系统。与以往的代运营模式截然不同的是，韩都衣舍的生态系统是被验证过的，经过摸索之后，韩都衣舍会根据一线的感受对这个生态系统做出调整。
在这个过程中，韩都衣舍相当于连接平台与中小商家的桥梁，平台可能会提出一些大的方向和趋势，韩都衣舍则通过实践经验消化，在“术”的层面上扶持中小品牌。
2015年9月，汉理资本联合九牧王向韩都衣舍投资。汉理资本董事长钱学锋说，韩都衣舍的发展不光是符合预期，可能还超出预期，他充满信心地说，将来的服装品牌中，韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。
网红赵迎光
除了是韩都衣舍的创始人外，赵迎光还有一个身份：网络红人。
在许多人的印象里，赵迎光是一个没有老板架子的人，这或许不仅仅是因为他有明显的双下巴和胖胖的身材，而是因为他骨子里透出的那股亲和力。为此，韩都衣舍的许多员工称他为“安西教练”，还为他制作了表情包，这可是别的合伙人都没有的待遇。
2008年，在没有微博没有微信的年代，赵迎光就活跃在淘宝论坛上。他每次去韩国代购，吃饭逛街、买货发货，都会用照片的形式晒在论坛上。“虽然我是一 个形象不咋样的男生，带着相机到处拍，发在论坛上，一年就成为代购第一。”赵迎光打趣地告诉《天下网商》，“张大奕的模式我7年前就在做了，算是第一代网 红。”
2012年3月，赵迎光发了一条微博：“今天被公司同事批评了，说俺是个爱显摆滴银……沉默几天，三省吾身。”2016年3月，赵迎光的微博粉丝数超过51万，从绝对数字来看，他无疑已经是一个网红。
事实上，赵迎光早在6年前就用粉丝经济提升韩都衣舍的品牌力。
2010年，韩都衣舍开始在内部酝酿韩都粉丝团计划，希望借助韩星的力量，与粉丝运营进行结合。2013年，赶上微博的流量红利，韩都粉丝团也开始走向正规。
经过3年的运营，韩都粉丝团的整体规模已经初具模型。目前，SNS部门负责整个韩都粉丝团的运营工作，共运营近500个粉丝团，其中100个为活跃粉丝团。每个粉丝团的粉丝量在几十万到几万不等，每年为韩都带来过亿次的品牌曝光。
“作为一个网商，消费只是看到卖衣服的形象，通过这种方式，能够将多方位、全角度、立体式的企业形象呈现给消费者。”赵迎光说，这种方式能够帮助品牌与消费者建立信任感。而信任感，是消费者帮助品牌进行传播的第一步。
到了移动时代，建立信任的方式也在发生改变。微博等社交类平台的出现，不仅让信息碎片化、及时化，更多明星也会以个人的身份出现在这些渠道中，打破了与粉丝之间的信息壁垒。
“移动互联网时代，人人都有自传播的能力，反而传播的渠道和成本不是最核心的，最核心的是内容制造本身的质量。”赵迎光强调，好的传播内容，就像牵起粉丝和品牌之间的线，能够让两者融为一体，高频次地相互传递和影响，并具有连贯性。
他的高调让创始团队颇为头疼，“老赵是在内部被批判最多的人，他是站台的，也是公司合作的入口。他的想法特别多，跟各种人都愿意聊，很多人加他（微信），他都来者不拒。”刘军光笑着说，“最近我们在准备挂牌，要对高管做培训，重点培训的对象就是他。”
