2012年的一天深夜，济南泉城公园附近的一家餐厅里，韩都衣舍创始人赵迎光与其他几位联合创始人为投不投广告争得面红耳赤，“敢投广告，才可能有更多的消费者，才能获得更多的融资。”赵迎光要从IDG所投的1000万美元融资中，拿出2000万把全国分众传媒的楼宇广告都砸一圈，为了快速融资。
“如果投完广告，并没有获得融资，韩都衣舍该怎么办？”联合创始人人刘军光是当中反对声最强的一个，另一个联合创始人张虹霞也从财务的角度分析了可能的风险，他们考虑更多得是如何应对不如意的危机。刘军光回忆：“万一没有融资，必须有预案，否则会直接影响业务。”
同一时期，凡客诚品连续推出以王珞丹、韩寒、李宇春等代言人为主题的广告，铺满所有重点城市的大街小巷；鞋类电商乐淘开始大量投放广告，创始人毕胜没有理会意见，烧着投资人的钱狂飙突进，仅仅半年后就陷入了巨额亏损。
无论是乐淘或是凡客，都曾登上过电商行业的顶点，一时之间风头无量，之后则迅速地陨落，再难恢复元气。
最终，赵迎光的想法没能实现，但创始团队却达成共识，韩都衣舍只把钱投在业务上。这一年，韩都衣舍将400人的员工规模扩张到1100人，将产品做扎 实，从而倒逼供应链改革，并创立了旗下第一个子品牌AMH，继而在建立时尚品牌王国的道路上一路狂奔。看起来，韩都衣舍每次都幸运地踩中了点位，才能在残 酷的竞争中存活下来。
不过，运气只是一个微小的因素，从韩都衣舍的背面，也许能看到一个不太一样的故事。
沙漠中长出的树
在创立韩都衣舍前，山东人赵迎光已经在电商行业摸爬滚打兼职了7年。从化妆品到孕妇装，从易趣到淘宝，他并没有错过任何一个机会，只是结果并不如人意：他敏锐地嗅到了市场的变化，但店铺发展非常缓慢，究竟怎样的产品有市场？如何做到差异化竞争？他百思不得其解。
此时，他还是山东国际经济技术合作公司（山东省最大贸易公司）的驻韩国的员工，负责接韩国的订单到中国生产。2007年，他接到了韩国tricycle 快时尚女装公司的订单。这笔订单与以往不同，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款 式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
款式多、更新快、返单迅速，赵迎光觉得自己终于找到了苦寻多年的模式。
2008年3月，韩都衣舍品牌正式成立，以韩国服饰为突破口。赵迎光把韩都衣舍定位在“韩国代购专家”，通过代购先培养买手。他将大部分公司资源放在买 手上，组建了50人的买手团队，从韩国1000个品牌中，每天每人挑选8款衣服，韩都衣舍一天的更新便达到400款，每上新一款衣服运营的成本是10块 钱。
当时，淘宝搜索是按上新时间排序，原本赵迎光只是想扩充产品，却没想到赢得了流量。
用现在的眼光看，当时的韩都 衣舍无疑是“沙漠中长出的树”，在济南这个与互联网绝缘的地方，韩都衣舍既无资源、又无经验、还缺资金。相比之下，北京的裂帛和广州的茵曼多少都沾了点地 域优势的光，裂帛创始人大风自己就是服装设计师，茵曼创始人方建华则是服装行业老手，而学韩语赵迎光对服装一窍不通。
这还不够，赵迎光先后找了五位和服装无关联的合伙人：刘军光、张虹霞、杜廷国、吴振涛和近东，专业迥异的六个合伙人各自负责一块。“这个创始团队，就是按着职业经理人的要求组建的。”赵迎光坦言，创始团队采取平均持股的股权架构，六位合伙人拥有数量相近的股权。
于是，六人之间建立了一套快速有效的沟通机制。他们有个QQ群，会在第一时间，对任事情进行沟通。重大事项则需要有三个以上的董事同意才能执行。不仅如 此，韩都衣舍的食堂专门留出了一个房间，除了出差之外，六位合伙人每天都会在一起吃饭，半小时吃饭，一个半小时聊天，快速协商公司的大大小小事情，这一习 惯被保留至今。
他们有着不同的工作经历，拥有不同思维方式，负责着公司不同的业务部门，面对问题时，他们会快速进行讨论并做出决策后，这样的合伙人制度让韩都衣舍在重大决策中至今未出现失误。
从小组制延伸到子品牌
在韩都衣舍最为人津津乐道的，恐怕就是以小组制为核心的单品全程运营体系。
2012年，韩都衣舍的小组制日趋成熟，一个基本的产品小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员组成。每个产品小组的责、权、利都明确划分：责任在于 销售任务指标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益则在于从毛利中抽取的提 成。
目前，韩都衣舍拥有300多个产品小组，并围绕着小组制，韩都衣舍还逐渐发展出11个职能部门，为小组提供服务，其中包括淘内、淘 外运营，统筹全局的企划部，负责供应链的生产和储运部，摄影、技术、客服等专业部门，再加上财务、人资和行政等后台部门，形成了庞大的赋能型管理结构。
在小组制的背后，韩都衣舍自主开发的全套IT系统是不可忽视的功臣之一。
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