2016 年3 月7 日，韩都衣舍与九牧王合资的商务休闲男装品牌ROR 正式在天猫开店，这是韩都衣舍集团旗下第29 个子品牌。
从1 到29，韩都衣舍花了5 年时间。2011 年至今，这家公司正以肉眼可见的速度不断创造着新品牌，涵盖韩风、欧美风、东方风等多种风格，面向完全不同的用户群。这一速度的背后是近300个产品小 组，依靠自下而上的管理结构，韩都衣舍称其每年推出3 万款服装，直逼Zara 等快时尚巨头。
赵迎光曾经在许多场合介绍过小组制的做法，用他的话来说，“以产品小组为核
心的单品全程运营体系”就是韩都的核心竞争力，他本人也笃信稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。
比起精彩的商业模式，实践经验更为重要。小组制何以成为韩都的王牌？记者深入一线，试图找到其中的奥秘。
六个合伙人，没一个懂服装
韩都衣舍联合创始人刘军光负责市场营销和小组制体系的运行，在他看来，小组制本身并不神秘，并非先知先觉，或者有什么高明的判断，而是因为“六个合伙人，没一个懂服装”。
刘军光解释说，六个合伙人中，他本人和张虹霞原来是律师，赵迎光和杜廷国学的是韩语，吴振涛则是学计算机的，胡近东则是学新闻。创业之初，韩都衣舍缺人，缺钱，缺经验，做自己的服装品牌无异于痴人说梦，只能从韩国服装代购入手。
一个简单的想法应运而生：招比自己懂的人，年轻人总该知道哪件衣服更好看吧？
于是，韩都衣舍从山东工艺美院等高校先后招了40 名学生，一半学服装设计，一半学韩语。他们从三千多个韩国品牌中筛选出一千多个，每人负责25 个，每天从中选出8 款放到淘宝店，卖出后再到韩国网站下单。
刘军光回忆说，在当时，买手们实际上只负责店里售卖的款式，他们需要学会挑选商品，翻译商品介绍，处理图片，其他的问题则由后勤部门解决，在当时的大环境中，这样的做法充满活力，更贴近市场。
这便是韩都衣舍小组制的雏形。现在看来，韩都衣舍将产品的决定权放给初出茅庐的学生们，让他们充满了成就感。借此机会，韩都衣舍成为当时淘宝的现象级店 铺，因为从没有一家店可以做到同时售卖上千款来自韩国的服饰，还不断更新，以量取胜成为韩都衣舍赚到第一桶金的决胜点。
2008 年，当刘军光与张虹霞共同放弃律师工作，与赵迎光一起创业后，韩都衣舍逐步放弃了之前的代购模式，开始认真做品牌。这份工作最吸引他们的并非股权、收入这些看得见的东西，而是公司里的年轻人，让他们的心态越来越年轻，觉得未来有无限的可能性。
2009 年到2010 年，韩都衣舍在尝试小组制的同时，慢慢将更多的精力放在供应链、信息系统和客服等后端支持部门上，着重打造生产中心和供应商，补充小组制的弱势，使他们能充分发挥自己的长处。
由此，韩都衣舍从代购转向生产，由三人组成的小组开始负责产品的拍摄、销售、库存和定价等细节，有了此前的经验积累，韩都衣舍的女装品牌HSTYLE 很快建立并平稳运行。
刘军光说，小组制的运行过程中，最重要的是公司管理层的心态，是否放心把资金交给大家，是否能承担损失，如果小组出现了错误，那么管理层应该总结并找到原因，而不是一味地批评。
一个100 亿的品牌集团怎么组成
2012 年，韩都衣舍的小组制日趋成熟，一个基本的产品小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员组成。每个产品小组的责、权、利都明确划分：责任在于销售任务指 标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益则在于从毛利中抽取的提成。
围绕着小组制，韩都衣舍还逐渐发展出11 个职能部门，为小组提供服务，其中包括淘内、淘外运营，统筹全局的企划部，负责供应链的生产和储运部，摄影、技术、客服等专业部门，再加上财务、人资和行政等后台部门，形成了庞大的赋能型管理结构。
赵迎光曾对记者谈起一段往事，2013 年，他与汇美集团CEO 方建华、小狗电器CEO 檀冲在黄山辟谷，三人聊起一个话题：一个100 亿元的品牌集团是怎么组成的？在当时，方建华和檀冲都认为做五六个品牌便已足够，而赵迎光认为要做30 到50 个品牌，其中，大的体量达到十几亿元，小的则有一两亿元的规模。
小组制为赵迎光的想法提供了绝佳的土壤。小组成员能够独当一面后，便可 以出走，裂变出新的小组，不同小组之间联合形成大组，多个大组形成事业部，新品牌在坚实的基础上成长，可谓“得来全不费工夫”。由此，韩都衣舍在2012 年孵化出男装品牌AMH，2013 年又孵化出米妮·哈鲁、尼班诗和SONEED，再加上收购而来的品牌素缕，韩都衣舍的子品牌战略渐渐明朗。
2014 年起，韩都衣舍进入子品牌的爆发期，一年便推出了10 个子品牌。从未有人尝试过如此激进的做法，赵迎光坦言，韩都衣舍的做法前无古人，一切都在摸索，“有人说这是违反行业规律的，太急于求成，但我们还是坚定地执行着”。
小而美为什么长不大
不过，韩都衣舍创造子品牌的过程称不上一帆风顺，经历了大量的试错过程，而在刘军光看来，快速纠错是韩都衣舍能走到今天的关键因素之一。
小组之间的竞合是刘军光面临的一大难题。举例来说，为解决流量分配问题，韩都衣舍曾一度开发出一套内部广告位竞价系统，小组可以自由出价，决定谁的产品 放在首页，最终这部分“广告费”会在内部核算中扣除，这套做法不断改进，现在，流量的归属已经与收藏、转化等数据直接挂钩。
管理层还需要防止小组之间的恶性竞争。如果一个小组做了一件衬衫，另一个小组就不能做，这样的协调起初在QQ 群中实现，现在则由IT 系统来进一步完善。事实上，韩都衣舍目前的小组制看似自由而分散，却有严密的框架，各个事业部有部门经理，小组也有主管。
在设计中，服装的生产由企划部来控制，刘军光举例说，企划会对某一季的产品做总产出预算，如果销售目标是5 亿元，就再拆分到品类，根据市场数据占比，假设其中连衣裙占40%，就有2亿元产能分配出去，再分成品种、款式和总件数。最终，每个小组做几个款式，共有 多少库存都是被规划好的，小组能决定的就是具体款式。
在韩都衣舍的济南总部内，到处都贴着各个子品牌“挖人”的海报，在这里，小组每天都在新陈代谢。公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间就有了充分的竞争意识，做得好的组员如果出来单干，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。
这些年，赵迎光接触了形形色色的互联网品牌创始人。在他眼中，这些人有情怀、有理想，都是产品营销型的人，但普遍没有财务概念，缺乏企业经营管理系统化的能力。“小而美为什么长不大？因为这是产品个性的美，但企业的基本面不足，后继乏力。”
声明：本网仅提供信息存储空间，文章和图片由本网注册会员发布，如有涉及到相关方的合法权利，敬请及时告知本网删除处理。
