2016 年3 月7 日，韩都衣舍与九牧王合资的商务休闲男装品牌ROR 正式在天猫开店，这是韩都衣舍集团旗下第29 个子品牌。
从1 到29，韩都衣舍花了5 年时间。2011 年至今，这家公司正以肉眼可见的速度不断创造着新品牌，涵盖韩风、欧美风、东方风等多种风格，面向完全不同的用户群。这一速度的背后是近300个产品小 组，依靠自下而上的管理结构，韩都衣舍称其每年推出3 万款服装，直逼Zara 等快时尚巨头。
赵迎光曾经在许多场合介绍过小组制的做法，用他的话来说，“以产品小组为核
心的单品全程运营体系”就是韩都的核心竞争力，他本人也笃信稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。
比起精彩的商业模式，实践经验更为重要。小组制何以成为韩都的王牌？记者深入一线，试图找到其中的奥秘。
六个合伙人，没一个懂服装
韩都衣舍联合创始人刘军光负责市场营销和小组制体系的运行，在他看来，小组制本身并不神秘，并非先知先觉，或者有什么高明的判断，而是因为“六个合伙人，没一个懂服装”。
刘军光解释说，六个合伙人中，他本人和张虹霞原来是律师，赵迎光和杜廷国学的是韩语，吴振涛则是学计算机的，胡近东则是学新闻。创业之初，韩都衣舍缺人，缺钱，缺经验，做自己的服装品牌无异于痴人说梦，只能从韩国服装代购入手。
一个简单的想法应运而生：招比自己懂的人，年轻人总该知道哪件衣服更好看吧？
于是，韩都衣舍从山东工艺美院等高校先后招了40 名学生，一半学服装设计，一半学韩语。他们从三千多个韩国品牌中筛选出一千多个，每人负责25 个，每天从中选出8 款放到淘宝店，卖出后再到韩国网站下单。
刘军光回忆说，在当时，买手们实际上只负责店里售卖的款式，他们需要学会挑选商品，翻译商品介绍，处理图片，其他的问题则由后勤部门解决，在当时的大环境中，这样的做法充满活力，更贴近市场。
这便是韩都衣舍小组制的雏形。现在看来，韩都衣舍将产品的决定权放给初出茅庐的学生们，让他们充满了成就感。借此机会，韩都衣舍成为当时淘宝的现象级店 铺，因为从没有一家店可以做到同时售卖上千款来自韩国的服饰，还不断更新，以量取胜成为韩都衣舍赚到第一桶金的决胜点。
2008 年，当刘军光与张虹霞共同放弃律师工作，与赵迎光一起创业后，韩都衣舍逐步放弃了之前的代购模式，开始认真做品牌。这份工作最吸引他们的并非股权、收入这些看得见的东西，而是公司里的年轻人，让他们的心态越来越年轻，觉得未来有无限的可能性。
2009 年到2010 年，韩都衣舍在尝试小组制的同时，慢慢将更多的精力放在供应链、信息系统和客服等后端支持部门上，着重打造生产中心和供应商，补充小组制的弱势，使他们能充分发挥自己的长处。
由此，韩都衣舍从代购转向生产，由三人组成的小组开始负责产品的拍摄、销售、库存和定价等细节，有了此前的经验积累，韩都衣舍的女装品牌HSTYLE 很快建立并平稳运行。
刘军光说，小组制的运行过程中，最重要的是公司管理层的心态，是否放心把资金交给大家，是否能承担损失，如果小组出现了错误，那么管理层应该总结并找到原因，而不是一味地批评。
一个100 亿的品牌集团怎么组成
2012 年，韩都衣舍的小组制日趋成熟，一个基本的产品小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员组成。每个产品小组的责、权、利都明确划分：责任在于销售任务指 标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益则在于从毛利中抽取的提成。
围绕着小组制，韩都衣舍还逐渐发展出11 个职能部门，为小组提供服务，其中包括淘内、淘外运营，统筹全局的企划部，负责供应链的生产和储运部，摄影、技术、客服等专业部门，再加上财务、人资和行政等后台部门，形成了庞大的赋能型管理结构。
赵迎光曾对记者谈起一段往事，2013 年，他与汇美集团CEO 方建华、小狗电器CEO 檀冲在黄山辟谷，三人聊起一个话题：一个100 亿元的品牌集团是怎么组成的？在当时，方建华和檀冲都认为做五六个品牌便已足够，而赵迎光认为要做30 到50 个品牌，其中，大的体量达到十几亿元，小的则有一两亿元的规模。
小组制为赵迎光的想法提供了绝佳的土壤。小组成员能够独当一面后，便可 以出走，裂变出新的小组，不同小组之间联合形成大组，多个大组形成事业部，新品牌在坚实的基础上成长，可谓“得来全不费工夫”。由此，韩都衣舍在2012 年孵化出男装品牌AMH，2013 年又孵化出米妮·哈鲁、尼班诗和SONEED，再加上收购而来的品牌素缕，韩都衣舍的子品牌战略渐渐明朗。
2014 年起，韩都衣舍进入子品牌的爆发期，一年便推出了10 个子品牌。从未有人尝试过如此激进的做法，赵迎光坦言，韩都衣舍的做法前无古人，一切都在摸索，“有人说这是违反行业规律的，太急于求成，但我们还是坚定地执行着”。
小而美为什么长不大
不过，韩都衣舍创造子品牌的过程称不上一帆风顺，经历了大量的试错过程，而在刘军光看来，快速纠错是韩都衣舍能走到今天的关键因素之一。
小组之间的竞合是刘军光面临的一大难题。举例来说，为解决流量分配问题，韩都衣舍曾一度开发出一套内部广告位竞价系统，小组可以自由出价，决定谁的产品 放在首页，最终这部分“广告费”会在内部核算中扣除，这套做法不断改进，现在，流量的归属已经与收藏、转化等数据直接挂钩。
管理层还需要防止小组之间的恶性竞争。如果一个小组做了一件衬衫，另一个小组就不能做，这样的协调起初在QQ 群中实现，现在则由IT 系统来进一步完善。事实上，韩都衣舍目前的小组制看似自由而分散，却有严密的框架，各个事业部有部门经理，小组也有主管。
在设计中，服装的生产由企划部来控制，刘军光举例说，企划会对某一季的产品做总产出预算，如果销售目标是5 亿元，就再拆分到品类，根据市场数据占比，假设其中连衣裙占40%，就有2亿元产能分配出去，再分成品种、款式和总件数。最终，每个小组做几个款式，共有 多少库存都是被规划好的，小组能决定的就是具体款式。
在韩都衣舍的济南总部内，到处都贴着各个子品牌“挖人”的海报，在这里，小组每天都在新陈代谢。公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间就有了充分的竞争意识，做得好的组员如果出来单干，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。
这些年，赵迎光接触了形形色色的互联网品牌创始人。在他眼中，这些人有情怀、有理想，都是产品营销型的人，但普遍没有财务概念，缺乏企业经营管理系统化的能力。“小而美为什么长不大？因为这是产品个性的美，但企业的基本面不足，后继乏力。”
这对拥有强大后台部门的韩都衣舍来说不成问题，为扶持子品牌长大成人，韩都衣舍还需要一些“灵魂人物”。
韩都衣舍的六位合伙人全都是70 后，他们完全理解不了年轻的产品组长们设计出来的服装，但他们欣然接受自己“落伍”的事实，转而寻求更合适的人来当子品牌的掌门人。
很多传统服装品牌非常推崇主设计师的能力，整体风格不会有大的变动，却也极难把握年轻消费者的心理与感受。“如果我们中间有个设计师，韩都衣舍能不能走 到今天是存疑的。”刘军光说，根据创始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市场竞争中折戟沉沙， “如果产品风格由一个人来把控，那就不是快时尚了。”
其实，韩都衣舍也拥有像素缕这样的设计师品牌，创始人刘婷以强烈的个人风格影响品牌，用户群随着设计师的年龄增长而增长，还孵化出了自古和果芽两个品牌。即便是这样的设计师品牌，韩都衣舍仍然采用小组制让年轻的产品组长们来丰富设计感。
90 后有强烈的个性，他们并不一定认品牌，但会希望能找到气味相投的产品，在这个逻辑的基础上，同龄人会更理解用户群体的需求，这种由同样的时代、环境和背景催生出的认同感，是韩都衣舍在建立品牌时的核心。
激发人的原始动力
“无审美力是绝症，知识学问救不了。”刘军光在选择掌门人时，以木心的这句话作为标杆。在他看来，审美能力最为重要，除此之外，掌门人还要有想法，有较强的抗压能力。至于管理能力，则可以通过后期学习来弥补。
迪葵纳的掌门人李涛就是被小组制的魅力吸引而来。在加入韩都衣舍之前，他与妻子叶芳先后在淘宝开了两家中老年女装店铺——“涛芳之恋”和“艾茉”，前者 从市场拿货，后者则是原创设计师品牌。2012 年，一次决策失误让李涛陷入库存之困，导致资金链断裂，这促使他将一个酝酿已久的想法付诸实施：寻找成熟的“淘品牌”合作。
在先后考察了茵曼、裂帛和韩都衣舍三家公司之后，李涛最终选择了韩都衣舍，他对《天下网商》说，主要是因为不想离开济南，相对于北上广等一线城市，济南的电商发展较为缓慢，而韩都衣舍在济南具有得天独厚的优势，能迅速聚拢人才。
“我一直想做中国第一的中老年女装品牌，如果障碍在于自身的天花板，那就必须要打破”，说起往事，李涛显得很兴奋，“选择韩都衣舍的另一个关键点在于，小组制能激发人的原始动力。”
此外，当时的裂帛与茵曼更关注单一品牌，而韩都衣舍更关注超越品牌自身的方向，赵迎光对李涛说，“你擅长什么就做什么，后台的工作都交给集团做。”这给了他强烈的信心。
2014 年2 月14 日，李涛带着原来的团队正式与韩都衣舍签约，仅用了三天时间搬家，与韩都衣舍的自孵化品牌“韩韵衣香”合并，组建了新的迪葵纳事业部，做韩风中老年女装。 在清完库存后，李涛彻底转换了原来的思路，开始根据市场需求来决定商品企划。小组制的主动性被充分发挥，通过各种渠道来补充新品牌定位下的产品，韩都衣舍 的企划部会根据迪葵纳的年度任务，梳理出符合当前体量的商品规划，与小组的计划碰撞融合，最终找到一个切入点落地。
在这个过程中，掌门人李涛并非决定者，而是风险把控者。从结果上来看，迪葵纳的款量远远超出想象，一季就可以做以前一年的款，这让李涛发现，市场需要许多“小爆款”，只是以前没有能力实现。
两年来，小组制颠覆了李涛原来的店铺经营模式，也让他在实践中发现不足。他认为小组制未来的升级方向是技术，因为小组中的设计师不仅需要改良款式，还要 关注市场，所以对产品的技术，以及对用户人群的研究投入不够。由此，李涛给迪葵纳的小组配备技术人员（即经验丰富的打版师），解决款式开发过程中的技术问 题，使之更适合中老年女性的需求，他们的工作涵盖了打版、面料、工艺、生产流程等多个方面。
李涛还发现，小组制可以对产品进行分析和研 究，提升转化，但由于每个小组都关注自己的产品，导致同一品类的产品形成不同的效果，这对品牌的塑造不利。李涛在市场端设置了一个专门的产品优化小组，把 分散在小组内的，同一品类的产品进行统一，在小组使用的商品描述模板中增加板块，集中介绍面料、版型和设计元素，去弥补各个小组对产品理解的差异，解决顾 客对品牌认知的不统一。
孩子小的时候要多多照顾
2014 年下半年，韩都衣舍开始再度改变策略，从原来的“抓大放小”变为“抓小放大”，用赵迎光的话来说，韩都衣舍将更多的精力放在培养和孵化新品牌上。就像带孩 子一样，孩子大了就不用管，但孩子小的时候要多多照顾。他笑称，韩都衣舍经历了HSTYLE 的成功，再复制到AMH 后，整个系统会有滚雪球效应，“独生子女出人头地不容易，那我生好多孩子，总有一个能上清华吧？”
2015 年2 月14 日，韩都衣舍为AMH 举办了“成人礼”，这是子品牌首次达到年度经营指标之后，之后，除了原来的毛利提成外，还会加入对净利润的考察，加强独立核算。
少女装品牌娜娜日记也是在这一时期孵化出来的，包括掌门人张晓晗在内，其成员都来自HSTYLE 事业部，最初仅有七八人。张晓晗对《天下网商》说，之所以选择做少女品牌，是因为她本人的心理年龄比较小，对甜美少女风更感兴趣。2014 年4 月开始筹备，8 月正式上线。
娜娜日记第一年的新品策略比较稳健，销售目标500 万，人员编制较少。在此背景下，娜娜日记的表现并不亮眼，而且品牌定位与HSTYLE 的差别也不明显。由此，娜娜日记在2015年的春装做了许多改变，将用户定位在16-24 岁的少女，加入绚烂多彩的表现形式，款式偏运动，喊出了“告别旧甜美”的口号，最终在3 月爆发，从原先每日销售额5000 元增长至3 万。
2015 年双11，娜娜日记提前完成了150 万的销售目标，这让韩都衣舍决定2016 年对它的预算翻番，以扶持这个新生的品牌。这让张晓晗既兴奋又苦恼，她不希望长得太快，而是能在保持毛利的基础上稳步成长。
为了让成功经验能在子品牌之间得到充分交流，韩都衣舍还有一个“掌门人大会”制度，每个季度至少会召开一次。李涛举例说，在掌门人大会上，他从AMH 学到如何管理产品的生命周期，做到随卖随清，在应季时就调整定价策略，以期在热卖时就能够清完库存。
米妮哈鲁是韩都衣舍第一个孵化出的童装品牌，掌门人赵国华说，一开始，尺寸是最大的问题。2012 年，米妮哈鲁还隶属于HSTYLE 事业部，没有专用的模特，没法直接试穿，只能一步步在尺寸上做改进。在小组制下，每个设计师对于尺寸的想法不同，由此，赵国华和她的同事们找到了许多不同 身材的宝宝集中试穿，确定基准码，一点点摸索出童装的做法，这对之后的Honeypig 和果芽两个品牌来说颇具借鉴意义。
迪葵纳是韩 都衣舍较早扶持的子品牌之一，李涛也亲历了许多问题。他对记者说，子品牌战略在某种程度上是对现有品牌的挑战，也是对于体系的挑战。比如，一开始与公共部 门的沟通会遇到一些困难，“原来的储运不支持为迪葵纳独立发货，单独包装，这对我来说是不可思议的事情。”
李涛说，“刚开始，子品牌的发货量不足以支撑单独的配货线，直到2015 年有一定销量后，集团才开放独立包装服务。”类似的问题被一一解决后，沉淀下来的制度调整和流程改善就为其他子品牌铺平了道路，“最核心的是规则的建立和遵守。”
李涛说，韩都衣舍每年会确定一两个优先扶持的品牌，对其倾斜资源，这样的机会每个子品牌都会有，关键在于是否能抓住并利用，让自己迅速成长。
2015 年双11，韩都衣舍集团总销售额2.844 亿元，其中近四成来自子品牌的贡献。这尚未达到赵迎光心中的理想目标，在他的蓝图中，2016 年，每个子品牌都会反哺主品牌，形成矩阵，覆盖更多的人群，韩都衣舍的影响力会变得越来越大，变成互联网品牌生态的建设和维护者。
