起死回生
优衣库在中国的成功看来令人羡慕，但是，优衣库早年在中国也曾经败走麦城。在上海亏损，在北京关店。
优衣库最早在2002年登陆上海，延续了日本的低价策略。第一任中国区经理林诚照搬了日本的做法，将优衣库开在租金便宜的地段，有一家甚至开在松江的一座庙对面。彼时的中国，“汽车社会”虽已初现，但没人会驱车到松江买一件廉价的优衣库衬衫。
同时，面对中国高昂的关税，成本上压力很大。潘宁介绍，当时为了把价格降下来，在中国用的面料跟国外是不同的，甚至把很多商品改成了中国当地的式样。但低价策略的结果是，不仅无法保持原先的高品质，还陷入了价格战的泥潭。到2005年年底，优衣库在大陆开的9家店无一盈利。
当时的数据显示，上海市平均家庭收入约合1.5万日元(相当于9000元人民币)，每户用在服装上的月平均支出是750日元(相当于45元人民币)，而优衣库的一件衬衫要花费他们两三个月的预算。消费者无疑非常谨慎。
就在中国大陆市场进展受挫时，东京董事会却发现了一个意外惊喜：香港。
潘宁正是香港市场的负责人，优衣库在日本的理念是“以市场最低价格提供高品质的商品”，但对于中国市场，潘宁有不同看法。
“优衣库在日本是面向大众的品牌，我们要服务所有人。但日本的所有人到中国来讲就是中产以上的水准。”潘宁对《中国企业家》说。2005年，潘宁注意到，中国的消费阶层起了新的变化，那年的五一黄金周，中国出游人数达到一亿五千万人，他认为这个人群将是优衣库在中国的目标人群。与此同时，潘宁在香港打造的“牛仔裤和T恤衫的优衣库”大获全胜。按照比日本高10%-15%的定价，优衣库在香港也比日本市场卖的贵，因此毛利率比日本市场还高。香港模式的成功让东京董事局大吃一惊。
在“香港模式”尝试成功后，公司将中国大陆业务移交给潘宁，这时候董事局下达的第一个任务是先把北京的两家店关掉，一家在西单商场，一家在王府井(19.60, 0.03, 0.15%)新东安。
2006年，潘宁在上海开了两家新店，选在繁华的购物中心，一家开在港汇广场，一家是700平的正大广场店，两家都获得了成功。
“中国新兴的消费者并不需要价格战，他们更看重的是，一个国际品牌能给他们带来之前享受不到的国外的购物体验和精细的服务。毕竟在当时，还没有那么多人能够像今天这样随意地出国，去旅游、去接触外界。”潘宁总结当时成功的原因。此外，2006年优衣库重新在中国开店布局的时候，上海市平均家庭收入比四年前翻了一番。
优衣库的形象从此改观，成为开在高街的高品质的潮流国际品牌。而作为一个土生土长的北京人，潘宁希望优衣库的生意有一天能重回北京市场。他和日本的董事局达成协议，集中精力做好上海市场以后，要重返北京。
2008年3月29日，优衣库重回当年撤离的北京，开了第一号店，选在刚刚隆重开业的西单大悦城。开店当天，人流如织。西单店此后的销售和利润都很强劲，去年优衣库全球销售前十的店铺中，有三家来自包括香港、台湾在内的大中华区，其中西单大悦城店位列北京榜首。
“我是在北京长大的，北京以前就一个王府井和西单商场，他们卖东西都是扔过来的，我们小时候都经历过。大陆的消费者还没接受到什么叫真正良好服务的时候，优衣库带给他们精致的服务，这样他们对你的品牌会另眼相看，对你所提供的价值也会觉得是有所值的。”潘宁说。
如今，在优衣库中国门店的店员见到顾客会高喊“欢迎光临”;顾客挑选了衣服在手上，店员会马上递上购物篮;翻动的货品等顾客离开后店员会立即整理好;收款后店员会双手递上手提袋，并像日本人一样给顾客鞠躬，道声“欢迎下次光临”。如果遇上下雨天，店员还会将纸质的手提袋外面套上一个透明塑料袋，以防被雨打湿。这些日式的细腻服务时至今日，在同行中仍不多见。
对于“新兴消费者”，优衣库的魅力在于生产出了比消费者更了解自身需求的商品。顾客买了一件优衣库的贴身打底衫，只是为了在寒冷的冬天更加保暖，但你会发现它的大圆领、九分袖设计可以悄身隐藏在任何配搭下，甚至在面料中还添加了你面霜中的山茶花油，为的是手感柔软并兼具保湿功效。这都是优衣库产品为人称道之处。
上海正见品牌顾问CEO崔洪波认为，优衣库在服装领域运用了强大的“零售术”，基于零售的技术，来完成整个产品的创新，包括对货品的研发、对消费者的研究以及对消费节奏的把握。“优衣库本身的客群定位很广泛，几乎是一个老幼皆宜的品牌。同样一件衣服，因为开发了不同的颜色，20岁的人也在穿，50岁的人选择不同的颜色也可以穿，可谓‘完整得造服于人’”。
不同于Zara、H&M以及传统服装品牌“全场打折”的促销手段，优衣库通常采用的是“限时特优”政策，选取一个时段进行打折促销，并且对此进行精心的研究。店员发现上午的顾客以中老年人为主，于是在上午的时段选择适合中年人的颜色和款式进行促销，有针对性地增加这个时段的销售额。
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