无印良品前社长：前路艰辛，也选择结果正确的道路
提起无印良品，你首先想到的是什么?一个日本的品牌? 性冷淡 风格?文青聚集地?
我问了几个朋友，一个说，她想起的是冒着雾气的香薰机和好闻的气味。在她看来，一个品牌很厉害的地方在于让消费者没事时也想走进去看看。
不论你在北京，在上海，还是其它城市，当你走进无印良品时，它给你的是同一种感受。能做到这一切，是源于无印良品事无巨细的两本指南 店铺经营指南 MUJIGRAM 和针对总部的业务规范书。
MUJIGRAM 中对店铺的所有细节都进行了规范化，通过店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等细节来实现门店的一致性。
保持一致感
在拥有 MUJIGRAM 前，店铺的好坏很大程度上取决于店长，有一个好的店长，就有一个好的店铺，给消费者一个好的体验。但是，一来依赖店长能力对公司有风险的，二来不同店铺之间差异过大， MUJIGRAM 正是用来解决这个问题 找到工作的诀窍，然后把它规范化，用它来审视，指导工作，再从工作中获得经验，对它进行不断迭代。
这是一条漫长的道路，无印良品费心费力走了很多年，还在继续走。主导这一切的是无印良品前社长松井忠三，在他看来，能够简单执行的决策确实很有吸引力，并且能迅速结局 眼前的问题 ，但是，如果只看问题表象，问题还会一再出现。多数情况下，只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。
因此，就算前路艰辛，也要选择一条结果正确的道路。
重新审视
松井忠三在《解密无印良品》中提到，他督促员工对日常行为持有疑问的态度，一家公司的常识是其它公司的异端。
面对习以为常的工作，也要持有 审视 的态度 工作的目的是什么，有没有更高效的路径等等，不断优化、迭代。
举个例子，乐凯撒有个工序叫切饼，即由操作员负责把出炉的披萨切好，包装后给配送员，看似一个重复性的简单流程。
乐凯撒经过优化测试后发现，在原来的动线下，每个操作员一天要多走几万步。动线的优化，直接节省了用工成本，提高效率。
独立战略营销顾问小马宋在公号里提到，可能 90% 的市场活动都是无用功，有时候我们一定想出点事情做，仅仅是为了证明这个职位或部门的存在必要性，对公司可能没有任何影响，甚至有负面影响。
与其不断给员工打鸡血，希望他们努力工作，不如重新审视工作内容的必要性和有效性。这是一家公司至上而下的思维方式。
当无印良品本部制定了 18：30 以后不加班 的决策后，员工的行为开始发生变化 他们停下来思考该优先完成什么工作，又该省去什么工作，以提高工作效率。
建立机制
机制，是一家企业运作的底层系统。
在无印良品，机制体现在指南上，指南的目的之一在于让所有人都能完美继承工作内容。
好比我们进行百米跑，如何快速提高成绩?一种方式是不断进行百米跑步，但进步很快就会遇到瓶颈。另一种方式是，把百米跑进行分解，再训练。比如分为腿部肌肉训练，躯干肌肉训练等，强化每个小练习。
拿我们耳熟能详的鼎泰丰为例，他们员工包的包子每个 18 个褶子，总共误差不超过 5 毫克。放在以前，一个中餐师傅要学一两年才能做到。而鼎泰丰把流程切割，分为擀皮、包馅、捏褶子后，一个月就可以实现这个水平。
切割化训练
图书推荐
《解密无印良品》豆瓣评分 7.5 。
作者是无印良品前社长松井忠三。 2001 年无印良品出现 38 亿日元赤字，他正是在这个低谷期进入无印良品，他采取的措施不是直接撤销不赚钱的部门，也不是出售资产，而是 深究赤字出现的根源性问题是什么?
他得出结论 机制，创造让 努力制造成果的机制 、 传承经验和灵感的机制 和 彻底消除浪费的机制 。
解密无印良品
我猜你一定好奇 无印良品 2000 多页的指南都写了什么内容?这本书中的案例小部分有引用到这些内容。比起这个，更值得关注的是无印良品运作的体系逻辑是什么?两本指南是在这个逻辑运作下的呈现结果，这个结果，是适合和属于无印良品的，并不匹配你的企业。
学习思维方式，但不要照抄表现结果。
机制的建立，不是一蹴而成的，它是一个相对漫长又非一劳永逸的事，无印良品平均每月进行一次指南的迭代。
拿橱窗的展示来说，如何教会一个新员工摆放技巧?简单的方式可能是，直接找一个老员工带他，告诉他该怎么工作，这是纯粹的 经验式传授 。进阶一点可能是，定期举行新员工的技能培训等等。而无印良品的做法是，把一切工作经验 具象化 ， 指南化 ，让新人看到指南就能理解。
规范化的橱窗展示
短期来看，这种方式投入高，周期长，见效慢。而从长期利益看，机制让企业的根基稳固。这也是为什么松井忠三选择了这一条走得更艰辛，但结果正确的道路。