美邦为啥轻装重组？主要是上届创业者不行

　　美邦的问题说来说去核心就是产品定位问题，快时尚属性的服装品牌，却快不起来，也脱离90后00后年轻群体的审美喜好，产品为大，后面的一系列经营问题都是小事。

　　但昨天夜里，刚刚辞去美邦服饰董事长兼总裁的创始人周成建发布了一封致全体员工的内（公）部（开）信，阐述了近日人事调整的缘由，并安抚员工 老板把儿子、女儿、女婿都押上去做，你们还有什么担心呢？

　　对此，记者想说的是，这种思想才真正值得担心，不是年轻人接班周Sir您老当太上皇就可以走向美好的明天，本质问题是，您老一天不撒手，不找到最新锐最杰出的新生代服装经营人才，仅靠下一代周氏年轻人，还是解决不了 这届创业者不行 的核心问题。

　　那么问题来了，美邦的上届创业者怎么就不行了？这就要看看美邦属于什么商业能力的企业。

　　抄袭佐丹奴容易，学做Zara很难

　　在上世纪90年代初，港派的服装佐丹奴、班尼路、真维斯等品牌进入中国大陆市场，拥有良好的销售业绩，这让国内做服装的眼红了一把。当时大陆本土的服装品牌还是一片大蓝海，很多先知先觉的人开始创建自己的品牌。

　　1995年，温州商人周Sir率先模仿港资服装品牌在温州开设门店，生意好到不行，作为小作坊生产服装，总是供不应求，但是又没有足够的资金开办大规模工厂。正当烦恼时，周Sir得知佐丹奴并没有自己的生产工厂，是进行 「轻资产」的虚拟化经营，说明白点就是借鸡生蛋，借网捕鱼，因为自己不需要亲自生产衣服，只需要整合资源。从此周Sir就和广东的很多加工厂达成合作，赚的盆满钵满。

　　时间进入21世纪，前十年（2000 - 2010）堪称美邦扩张的黄金时代，代言人周杰伦的肖像及 不走寻常路 的广告语一度铺天盖地。在2012年的巅峰时期，美特斯邦威在全国拥有5220家门店。

　　但其实，美邦发展到2010年的时候，已经明显乏力。从2008年开始，美邦就面临Zara和H&M这波快时尚之风的强烈冲击，其定位中高端的品牌 ME&CITY 没有做起来，2009年营业收入只有3.5亿元，且之后一连亏损多年。可以说，当时主流男装市场基本上已经被快时尚品牌，国外的斯莱德、杰克琼斯等品牌蚕食掉。

　　那么问题来了，美邦是如何输掉这场快时尚战争的呢？原因很复杂，但戏哥想提供一个视角供大家思考：就是当时无论男装女装如何定位，国内几乎所有服装品牌都一脸懵B，为啥韩都衣舍这样的淘品牌能够崛起？关键就是做到了市场快反与供应链能力的协同。

　　从营销和设计而言，2010年以后的服装行业意识到多样化选择的重要性，不少服装公司都在向Zara看齐，豪言每年推出10000种服装的比比皆是，走的是典型的 品种经济 的路 给消费者各种各样的选择。但是，他们的生产与供应链系统却停留在 规模经济 时代，以最低成本为导向，响应速度慢、响应周期长，结果是短缺与积压共存。

　　貌似两个不同的问题，根源却是相同的：产品采用的是 品种经济 下的差异化战略，供应链是成本导向的经济型供应链，两者不能匹配。优衣库的CEO柳井正说得好： 总体而言，服装行业（的本质）不是持续提高或者生产完美无瑕的面料，而是追逐趋势 ，需要快速响应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的服装企业，成功之处就在于能够迅速地响应潮流，而且是全球化的供应链响应协同能力。

而当时做强做大的美邦无疑成为了被这种新趋势撕裂的典型服装企业，供应不能与消费匹配就造成大量库存，然后就打折清库存，恶性循环

　　2012年初，在美邦的一次高层会议上，高管们聚在一起商讨美邦未来的发展战略，但当时的周Sir更关心美邦那25个亿的库存。因为高管们去库存方面不给力，周Sir当场发飙了，骂这群职业经理人 不作为 ，作风简直就是 混蛋、王八蛋和瞎扯淡 。骂完之后，美邦就出现了大规模的人事动荡，约20%的高层离开了美邦，其中包括美邦创业之初的老臣。戏哥猜测，也许就是从那以后，温州商人周Sir对于职业经理人彻底失去了信心，这可能是导致今天美邦高层人事设定的导火索吧。

　　想要 有范儿 ，必须先得 有钱有势

　　2016年，对于美邦来说，危机再进一步扩大。

　　2015-2016年三季度，美邦一直持续亏损，如果2016年再不盈利，美邦将面临 戴帽 的风险。为了扭亏，其实美邦已经着手甩卖子公司。公告披露，美邦拟以9.83亿元的价格，将所持有的上海美特斯邦威企业发展有限公司的100%股权转让给康桥实业。这是美邦服饰刚在10月拟出售子公司上海华邦科创信息科技有限公司100%股权一个月后，又紧锣密鼓开始出售的第二家子公司。这说明美邦服饰在 断臂求生 ，重组和甩卖都是为了轻装上阵。

　　值得注意的是，公告显示，美邦即使为了控制成本压缩了各项费用，但是今年上半年公司仍然在广告方面加大了投入，付出了高达的7419万元的广告费，相比去年同期增加了55.18%，而去年全年为1.26亿元，2014年仅仅为3624万元。公司为旗下品牌的传播和App推广豪掷千金的势头不减，这笔费用中， 有范 连续冠名《奇葩说》占了大头。

　　这个现象其实也是美邦这几年显得吊诡的地方：很多传统企业因为不够重视电商这一块导致业绩下滑，但美邦很显然不是这个原因。

　　这就牵扯到在互联网方面，美邦的探索并不晚，不过并未有实质性进展。2013年美邦开始搭建O2O平台邦购网。不过O2O概念慢慢沉寂，邦购网也几经沉浮。2015年美邦推出 有范 App，邦购物最终也将被整合进有范。将集团线下4000家门店带来的数亿人次的客流和1000万的会员转化为平台用户，并通过向入驻品牌抽点、与卖家通过多种合作方式分成来盈利。有范通过赞助三季 奇葩说 提高了知名度，但具体在商业进展上却看不到明显突破。

　　周Sir其实是希望通过有范这款APP垂直整合资源，将公司从大规模开店广铺渠道的模式转向线上精准营销，以解决此前店铺成本过高、产品缺乏吸引力等问题。赞助《奇葩说》为有范APP迅速打响了市场名号，很多人除了记得节目很吵以及马东的木鱼儿之外，最深刻的记忆就是有范APP了，可以说美邦的营销还是比较不错的。

　　但广告也仅仅是完成了对用户的初步触达。

　　美邦推出有范显得异常生硬，给人一种为电商而硬上的感觉。有范的商业逻辑非常简单，除了卖衣服之外，另外一个思路就是用户很会穿搭，然后把穿搭经验分享给别其他人，其他人若是看到后购买了，用户就会得到分成。这个创意已经在互联网领域烂大街了，从垂直平台美丽说蘑菇街、什么值得买、小红书到大平台淘宝，京东都有相似或雷同的地方。而在2016年，这样的事一个网红就能解决了。

　　服装电商平台的格局已经十分稳定，除了广告营销，有范并未有任何创新的模式可以挑战前辈们，结居早就注定。据友盟指数显示，目前 有范 App的下载总量不足100万，多数热销单品销量不足10件。

　　除了市场天花板的因素之外，有范本身的经营也是槽点重重。

　　戏哥详细体验后发现其结构非常松散、定位也也很模糊，看不出任何的特色。平台内的品类相对来说很少，而且品牌之间跨度较大，抓不到有范儿的核心用户群体特征。尽管有一些国际大牌，比如耐克、阿迪等进驻，但产品线很短，而且都是一些旧品。总之，这款主打时尚穿搭的购物平台给人的总体感觉就是非常不时尚。

　　除了这些槽点之外，有范还有一个硬伤，就是没有定位与实操有很大的偏差。既然有范是时尚穿搭分享平台，就应该从结构设计上鼓励更多的素人分享，形成UGC搭配社区，而不是用权威推荐的方式来引导用户。换言之，有范的精力不应该过多关注卖货和品类上，而是把精力投入到内容的丰富和搭建，打造完善的生态链，加强对时尚达人、买家、品牌商的聚合。然而，有范并没有这么做。

　　凡此种种，有范的推出简直就是美邦的一次互联网的误会，仅仅是在企业经营困难之际临时想起的工具，而且自始至终也没想过这个工具能改变什么。

　　今年的中国全零售大会上，周成建也开始反思自己的互联网之路。他说自己错在 将互联网看的太重 ，美邦的转型走了很多弯路跟错路， 其实互联网只是一种手段，而不是目的 。

　　可以继续有范，但首先要做好产品

　　美邦的崛起得益于20年前的市场红利，而产品问题如今周Sir已经意识到这个问题了，现在还不算太晚。他在今年的零售大会上这样说到， 未来20年的机会比之前20年更大，但需要重构品牌竞争力，以品质为核心，展现生活态度和生活方式。

　　嗯，说的不错，只要周Sir的下一代亲戚子女可以成为卓越的服装行业创业者，那么唯一的问题，就是美邦是否要考虑下是否跟进快时尚的路数了，因为这一届消费者也不行，更加的自我和任性，任性到认为：人生嘛，开森最重要。

　　换句话说，现在的消费者口味变得越来越挑剔，每个人的 心头好 都不尽一致。不同品牌也有不同的定位，有不同年龄、不同消费水平的受众。而戏哥觉得，大家能够买到自己喜欢的适合的衣服才是最开森的事，您说对不对呢？

　　所以希望周Sir和他的周氏家族能够好好反思：如何生产出大家喜闻乐见的衣服？四不四时尚并不辣么重要，重要的是让一群人剁手剁得很开森。另外，怎样帮助大家更好地找到自己喜欢适合的衣服，也是一件值得探索的事情，美邦曾经的好基友森马也是这样的思路。

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