深圳，中国改革开放实践探索地。在深圳的蛇口工业区，那里伫立着激励了一代人的标语“空谈误国、实干兴邦”。无数大胆的年轻人心怀梦想，在此寻找不一样的天空。
1993年，25岁的青年夏国新天津纺织工学院的产品设计专业硕士毕业后，放弃“铁饭碗”，背着行囊独自一人踏上这片热土。
他来到这里是为创造属于自己的事业。
歌力思创始人夏国新
1996年，“歌力思”应运而生。经过近20年的拼搏，于2015年4月，歌力思成功登陆A股。成为中国女装A股上市第一股。
截止2017年，歌力思共有门店522家，实现营业收入20.53亿元。连续数年稳坐中国女装头部位置。
今天小编带你去探寻这家中国女装“第一股”是如何炼成的?
多品牌战略，缔造歌力思时尚帝国
全球的服装市场是个巨大的消费市场，伴随着人们消费水平的提升和对品牌文化的诉求增强而不断产生出新的需求。夏国新给自己定了一个值得挑战的战略目标，就是要将歌力思做成中国高级女装的主导品牌，进而成长为有国际影响力的中国时装品牌。
歌力思自1996年设立初始，便一直以打造属于中国女性的国际时尚美学为品牌核心。22年的足迹，一步步推动集团国际化的配置和资源整合，拓展了歌力思高级时装集团的“版图”：
2015.04上海证券交易所上市;成为同年A股女装第一股;
2015.9月1118万欧元收购东明国际(香港)100%股权，获得德国中高端女装品牌Laurèl在中国内地所有权;
2016.07分两次斥资2.97亿欧元收购唐利国际80%股权，获得美国时装品牌Ed Hardy在华品牌所有权;
2016.07出资7900万元取得法国轻奢时装品牌IRO公司的控股权;
2016.08以2.78亿元收购百秋网络75%的股权，并间接控制其全资子公司百秋电子商务;
2017.08出资3700万元现金收购Peony Power Limited持有的薇薇安谭时装75%股权，获得VIVIENNE TAM品牌在中国大陆地区的所有权。
对全球优质品牌资源的并购整合，不仅让歌力思可以对接国际优秀的设计、品牌、人才、渠道、供应链和管理等优质资源，同样也让歌力思用更加国际化的视野和思维，布局集团未来发展，与国际时尚进行互动与对话。
根植产品，不忘初心
在夏国新看来，在告别二十多年高速成长的时代之后，时装业正在实现从产品、价值、文化、服务等多方面的理性消费回归。
“在产品和营销之间，顾客最终购买的还是产品。营销可以增加顾客购买，但只有产品才能带来顾客的忠诚。”上市之后我们展开了收购，上市之前我们一直做一个品牌就是歌力思。
抵制各种诱惑，没有做第二品牌?上市后，现在为止收购了四个国际品牌，一个是德国的老IRO，一个是美国的ED Hardy，一个法国的Laurèl，一个美国Vivienne Tam。如果说这条路走过来也是我们自己内部的创新。我的理念就是上市之后吃面包，不一定要从种小麦开始。做时装品牌一定要在设计上进行投入。
近期收购的Vivienne Tam这个品牌在纽约做了十年，基础非常好，但还是不符合中国市场，我们收购之后，重新定位参与，组建新的国际思维团队，核心加大了设计，第一家店开在北京的王府中环，连续三个月销售全楼层排名第一。
夏国新表示，这是设计带来的价值。设计投入的不断加大，一定会带来回报。
创新集团化管理模式
标的定位清晰：针对小而美的轻奢品牌
针对独树一帜的小众品牌，其蕴含的品牌灵魂无法通过复制刻画，而并购延续则是唯一路径。品牌生命力是一品牌得以传承的关键。能够经得起时间与市场检验，留在顾客心中的产品，往往因为其品牌体现出的故事和底蕴。
并不因某一爆款单品畅销市场，让人们记住，而又随着产品迭代迅速淡出人们记忆。而是基于整个品牌蕴含着底蕴、感性、温度、活力留在客户心中。严格的选拔标准公司是多品牌矩阵的质量保证，小而美是对收购品牌的定位，具有协同点是收购品牌的关键所在。
从公司收购的品牌来看，Laurel定位严谨、积极、自信的事业女性、Ed Hardy定位叛逆而个性的美国精神、IRO传承法国浪漫与街头朋克之风、Vivienne Tam则中西合并。体量不大，品牌生命力强是他们的共同特征。
鉴于价格定位相当、服装品类相近，各品牌协同效用明显。具体体现在开店优势上，由集团统一向商场百货协商而非单一品牌独立谈判，可以拿到相对低的扣点从而降低运营成本，以及协商到优势店铺位置进而推动销售。
管理架构：各品牌独立发展，创新事业部制
公司将各品牌分为事业部独立发展，有效保护品牌特性，建设良好竞争环境。目前，集团已将主品牌Ellassay、Laurel、IRO、EdHardy和百秋作为事业部独立经营，除了渠道、品牌推广等具有协同点的实务由集团层面进行统筹管理，其他事务均有各品牌部门独立负责。
如此组织架构好处有二：其一，保持品牌设计独立性，其二，以利润责任为核心，能够不断鞭策各部门各司其职，从而营造良性循环的竞争环境，保证公司获得稳定的流量支持。
为了避免品牌移植后的排异反应，歌力思集团采取主品牌孵化新品牌的模式。以2017年8月收购的新品牌Vivienne Tam为例，主品牌歌力思的设计研发中心为母体，同时监管主品牌以及Vivienne Tam，等到新品牌磨合成功、培育成熟之后，再从主品牌团队中剥离出，进入新品牌的事业部。
经过这样的孕育孵化，新品牌团队既懂产品策划又能独立设计。
品牌企划与设计双线进行，独立而不分裂
品牌企划旨在给出下一季服装设计命题，通过竞争市场分析、市场调研，从而使品牌文化、形象、生命力在消费者脑海中形成回路，建造起自己的品牌声浪。而品牌设计是根据品牌企划做命题作文，主要负责产品草图、打样、使服饰令顾客满意，主要目的在于促进消费。
设计与企划双线进行有效把控品牌风向，降低产品研发风险。然而太过分立的企划部门和设计部门容易产生矛盾，对责任互相推诿。但是歌力思旗下的新品牌事业部经过主品牌设计研发团队孵化后，既懂得产品企划又能取齐精髓设计服装，减少矛盾摩擦，从而效益最大化。
2018年4月，歌力思发布2017年年报,公司业绩靓丽。2017年全年公司实现营业收入20.53亿元,同比增长81.35%;实现归母净利润3.02亿元,同比增长52.72%;基本每股收益0.91元,同比增长10.98%。
歌力思“中国高级时装集团”战略正高歌猛进，一往无前。
