11月2日，北京国际时装周在夜晚的太庙落下了帷幕，今年的收官之秀是深圳女装品牌歌力思（ELLASSAY）。你也许并不是很熟悉这个顾客以青中年为主的品牌，但仿佛为了给现场观众留下足够深刻的印象，它走了长达近1个小时的秀——无论在中国还是欧洲，这个时间都很罕见——分别展示了歌力思、Ed Hardy、Laurél和IRO等旗下4个品牌的新装。
其中，Ed Hardy、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短几个月内收购而得的海外服装品牌，歌力思也因此从一家单一品牌公司变成了多品牌公司。
2015年9月，歌力思出资1118万欧元收购东明国际投资（香港）100%的股权，并将其旗下的德国时装品牌Laurél在中国大陆地区的设计权、所有权和使用权揽在了手里。2016年年初，它又花了2.4亿元人民币收购了美国潮流服饰品牌Ed Hardy在华公司股权的65%。6月，它再次出手，成为了法国时装品牌IRO的大股东。
这场资本运作比品牌本身更具震撼力，因为近年来，歌力思在海外兼并之路上并不孤单。3月底，法国时装品牌Maje和Sandro宣布被山东如意集团收购；9月初，上海时装品牌维格娜丝又买下了中国消费者极为熟悉的韩国“小熊”Teenie Weenie，我们似乎正在见证越来越多海外时尚品牌易主中国的大势。
歌力思曾在米兰也走过秀
海外服装品牌弥补中国服装公司短板
几位知名度原本有限的中国金主也因此站到了台前。山东如意集团本来是一家主业为精纺呢绒的纺织企业，很少对接消费者市场，而维格娜丝和歌力思虽然是做自主女装品牌起家，但原本的顾客层和市场固定，品牌号召力有限，且在资本市场的上市时间均不超过2年。
此前，中国内地的服装行业整体较为传统。提到最早一批上市的服装企业，大多数人想到的是七匹狼、报喜鸟、森马服饰、海澜之家等。它们定位中低端，形象本土，门店开在每个城市的旧商业中心，旁边似乎总也少不了奶茶店和盐酥鸡。
转变发生在近两年——中国的时尚版图变得更为复杂之时，从欧美到日韩，从奢侈品、轻奢到快时尚和设计师品牌，更多的国际品牌盯上了中国市场，渐渐挤压了本土服装品牌的生存空间。中国服装品牌不得不一面抵御外来竞争者，一面反抗着中国宏观经济放缓给传统企业带来的转型压力。
这迫使近年来上市的服装企业在布局上出现了更为多元化的趋势。朗姿股份、维格娜丝、歌力思等都在登上A股后，想要率先捉到资本市场中的鲶鱼。如今看来，它们努力的方向存在共性，那就是利用兼并和收购转型多品牌集团，以抵抗多样的市场风险。
不过，这还并不意味着公司就一定要收购海外的服装品牌。在这些上市公司的发展中，朗姿就集中收购的是国内企业。今年上半年，朗姿用自有资金收购了四川米兰柏羽医学美容医院有限公司等6家医疗美容企业，股权转让价格合计达3.27亿元人民币。作为歌力思常年的门店邻居，朗姿这个老对手选择加快医学领域的布局，慢慢扩大着盈利来源。
面对此种差异，歌力思董事、副总经理兼董事会秘书蓝地认为，这取决于每家企业对自身的定位。曾经定位高端中青年女装的歌力思，现在的重心依然还在时装上，它还不想将触角伸进自己不熟悉的领域。
歌力思从筹备上市到收购，历经了3年的等待。2012年，在上市材料递交和审核期间，公司内部已经开始讨论要利用资本做些什么，但那时候只知道一定会去兼并，具体情况却还不甚明朗。直到2015年4月，歌力思的总裁兼总经理夏国新带着时装发布会进了上海证券交易所，这个深圳服装品牌的身价开始面临质的变化。也许是时间拖得太久，当时的夏国新看起来已经少了点兴奋感。
资本市场充盈了钱包，但也让曾经的传统企业掌舵者们明白，仅靠歌力思自己，很难承担上市后业绩的增长压力。根据国泰君安证券的研报称，歌力思半年报告期内，营业收入同期增长9.45%，归属于上市公司股东的净利润同期减少26.13%，公司业绩低于预期,主要受Laurél设计研发、品牌推广投入、开店增加,以及公司核心骨干限制性股票的股份支付费用的影响。而未来增长轨迹相对明确，收购品牌并表有望扭转利润下滑。但在其中，申万宏源证券显示出主品牌歌力思的销售继续承压，它在今年前三季度中收入5.2亿元，同比下滑8.6%，单在第三个季度就同比下滑了15.8%。虽然公司2015年的年报和截至今日的2016年财报都显示出了利润增长的良好态势，但做出贡献的始终都不是主品牌自己。
造成这种局面的原因之一是市场扩张已经变得艰难。由于进入电商的品牌越来越多，线上的引流成本在升高。而在线下，歌力思要面对的是百货被急速淘汰的现状，更重视消费体验的购物中心对入驻品牌的要求越来越高也越来越年轻态，传统品牌的谈判能力可以预见地在被削弱。
“国际品牌在进入商场时，阻碍要少得多，位置也好。而国内品牌去和渠道谈条件的时候是比较艰难的，歌力思做了20年在渠道上已经不错，但仍然不够国际品牌的标准。” 蓝地说。
当然，这也与歌力思自身的局限不无关系。商业地产咨询服务商睿意德董事索珊在看待这个问题时，也提出了另一个非渠道的因素，“兼并行为还有可能是为了延伸产品线，这要看它们的定位是否不同，是淑女、成熟大女装还是年轻时尚等等。”
淑女的Laurél、潮酷的Ed Hardy和法范儿的IRO在风格上的确各不相同，而歌力思想要的则更多，蓝地称之为“协同效应”。Ed Hardy是个从女装到家居更为齐全的生活方式品牌，除了弥补歌力思在品类上的不足，Ed Hardy的前任股东是刘嘉玲，多年积累的明星资源将为品牌提供更丰富的营销手段。而在全权收购了Laurel后，这个德国品牌在深圳成立了一个设计团队，将会对歌力思的设计能力提升提供助力。
IRO的太庙秀场
愿意卖给中国公司，看中的是背后的中国市场
作为回报，中国企业将帮助这些品牌深耕广袤的中国市场，这也使收购具有了双方意向。中国的投资集团复星就在海外成功投资了Folli Follie、Studio 8、Tom Tailor等多个时尚品牌，董事长郭广昌对界面表示：“品牌方在寻找潜在合作方的时候，相对还是谨慎和务实的，但亚洲市场特别是中国市场是其国际化发展的重中之重，所以品牌方一般都会积极主动并非常欢迎和中国实力雄厚国际声誉良好的机构进行深度合作。”
尽管IRO已经进驻香港，但如今在中国内地还没有任何门店和网店，歌力思的目标是让它赶上Maje和Sandro迅速拓张的步伐。
有趣的是，歌力思于3个月前投资了75%股份的上海电商代运营公司百秋网络，也正是Maje和Sandro淘宝店铺的运营者。除此以外，百秋也在中国经营Fossil、Elle、Kipling、Pandora等国际时尚品牌，依靠收取佣金盈利。百秋和歌力思的联姻显示出了更大的互联网野心，它的更大意义也体现在财务上。百秋CEO刘志成对界面坦言：“我们的目标是占掉歌力思集团财报的80%。”蓝地回应道：“这很有可能。甚至如果政策允许，我们也非常鼓励百秋去独立上市。”
不过，即使单价600美元（约合4098元人民币）左右的IRO似乎正处在当下最火的中端市场之中，收购在中国内地没有经过试水的海外品牌还是存在着风险。蓝地说，他有担心过，但最终还是决定赌一把。
给出信心的一是IRO在香港和韩国的业绩不错，这说明品牌在亚洲女性之中的适应性较强；此外，有人也已经走出了一条路来，那就是收购了IRO的竞品——Maje和Sandro的如意集团。
Maje和Sandro的母公司是法国时尚集团SMCP，据悉，它和如意的谈判持续了半年多，还曾因为价格分歧而搁置。不过坚持收购的结局已经摆在眼前，得益于法国需求回暖和中国销售额的暴涨，SMCP今年上半年的销售额同比增长了19.2%。
在国际并购市场上积攒经验值
进行了一系列收购和整合之后的歌力思和如意集团都开始和“传统”两个字划清界限。蓝地说：“我们要和纺织服装行业区分开，而变成时尚行业中的一员。现在的纺织服装行业，提升的空间无非是优化供应链、渠道，但时尚却不是这样的，时尚有品牌和品牌之间的火花。”
多品牌之间的化学反应，让投资者一眼看不到底，便可以增加上市公司的估值和排名，这也是收购的最直观好处。国际品牌眼下正产生数不清的联乘系列，而这也正是歌力思的设想。在此之前，它需要足够数量的品牌作为支撑，蓝地向界面透露，公司的目标是在未来5年里大概收购10个品牌左右，以覆盖更多的品类和更广阔的人群。
它的新目标是成为“有国际影响力的高端时装集团”。这个目标目前在国内还没有太好的参照物，但在法国，Louis Vuitton的母公司LVMH集团和Gucci的母公司开云集团就是最典型的例子。不过从它们的成长之路中，我们也看到了资本的残酷。
诞生在1987年的LVMH集团，是当时还是个箱包品牌的Louis Vuitton和酒业公司酩悦轩尼诗的合并之作。那时候的Louis Vuitton已经意识到，奢侈品的高冷决定了它盈利的缓慢和有限，当年，Louis Vuitton的营收是2.9亿美元，为轩尼诗同年营收的五分之一。
为了争夺股权，Louis Vuitton家族的女婿Henry Racamier邀请了伯纳德阿诺特（Bernard Amault）作为帮手。但极会运作股票的Amault对奢侈品可没什么特殊情感，他趁着两虎相斗股价低迷的时期低价买入了Louis Vuitton股票，并利用啤酒公司健力士增持，最终把集团收入囊中，反客为主。这位总裁在随后的20年里收购了60多笔生意，他把手里的时尚品牌颠来倒去，有人说他摧毁了奢侈的价值，还有人说他是法国的“特朗普”。
但没人可以否认，阿诺特把曾经的小作坊发展成了拥有Dior、宝格丽等50多个奢侈品品牌的帝国，是商业上的巨大成功。他也最会在别人低迷时出手买个好价。转眼看2014年如意收购脆弱的日本服饰品牌Renown的案例，也许对于中国品牌来说，这些经验才是更长远的潜在收获。
歌力思在收购IRO时就学会了玩迂回游戏。5月，歌力思和中国复星集团旗下的复星长歌、复星惟实成立了投资平台前海上林，出资分别占65%、25%和10%。由于复星拥有更成熟的海外并购经验，歌力思随后便转让了16%的股权给复星，让其先收购了IRO，最后再通过买回股份的方式取回IRO的控制权。
“IRO在谈判时处于多个品牌竞争的情况（其中就包括LVMH集团旗下的L Capital），而复星在技巧上比较专业，间接收购是把标的最快控制在自己手里的方式。”蓝地解释这么做的原因。
“资本运作经验对于任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企业的竞争力和持续发展能力。越来越多中国服装企业联合类似复星一样的专业投资机构进行海外收购，专业投资机构的资本运作能力和海外并购经验正是多数传统产业公司所需要的。”郭广昌对界面说，“这说明中国资本有走出去的需求，海外成熟市场存在价值洼地，正是中国资本进行海外收购的好时机。”
不过，和LVMH的差距也赤裸裸地摆在眼前。中国商人们似乎都没有选择先培育出自己的“Louis Vuitton”就开始了扩张，有时候，成功上市和股价涨停并不能作为品牌价值的衡量标准，资本之路也许强势而快捷，但它也危险而脆弱。
就像拟用57亿人民币从衣恋手中接棒Teenie Weenie的维格娜丝，自己的品牌价值却只有45亿元人民币，上市后的净利润也在下滑。此前据路透社报道，这笔收购对于维格娜丝来说是一笔巨额投资，因为Teenie Weenie的出售时机抬高了品牌价值，其前母公司衣恋集团副总裁Lee Gyu-jin就说：“韩国时尚公司拥抱流行的速度很快。”而如今中国市场对韩国商品的需求依然很大，不过衣恋自己却有急于甩锅之嫌，它出售的资产包括Teenie Weenie品牌和产品线、有形资产、无形资产等七大打包内容。
而中国公司收购后对品牌的管理也令人担心。蓝地说：“战略布局有没有想明白是最重要的，如果布局不够好出现了雷同，集团内部的品牌很可能会互相掐架。国内集团现在更多是在共享资源，但往往会忘记设置一个防火墙。比如共享设计资源，结果两家的东西就越来越像。因此保证品牌的独立运营是必要的。”
同时它们也要耐心熬过消费者的心理适应期。北京姑娘吴泳儿就说：“当得知Maje和Sandro变成了中国品牌后，好像购买欲求忽然就没那么强了。不过，未来还是要看产品本身到底好不好。”
