2003年
思科在 中国实施分销执行业务招标，因为当时要求中标公司要完成货物的海外提取、报关、通关工作并将货品全部贴上可扫描的条形码，以便思科随时查阅进程。怡亚通凭 借自己以往的IT系统建设经验以及聘请外资咨询毕博咨询的架构建设，建设的新系统满足了思科的要求，一举击败众多老牌外贸国企拿下思科的订单，并随后吸引 了更多的跨国企业的分销外包业务。
此即怡亚通的以往的广度供应链模式：为企业提供进出口加物流的分销服务。从2003-2006年怡亚通的交易额从34亿元上升至230亿元，2006年怡亚通的毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。
不 过好景不长，这种模式的进入门槛不高，蓝海很快变成价格战的红海。而且电子产品的售价不断下降削了怡亚通的利润。2007年怡亚通成功上市后周国辉开始考 虑转型，金融海啸迫使他最后做出了决断 ：2009年怡亚通的业务量和营业额只是同比持平，不复往年的增长势头。2010年，周国辉宣布从以电子产业为主 的广度供应链服务向快消品行业的深度供应链服务转型，并且提出了直供服务的“380计划”。
“380计划”是这样一个平台 ：在380个城市建设380个由厂商到各类经销商、卖场、终端零售店的分销执行平台，平台可以实现商务、物流、结算及电子商务功能，达到直供目的。“这是一个没有大型卖场的沃尔玛，各个终端零售需要什么货我就配送给它。”
金融海啸令大部分跨国制造业公司为了节约成本而削减渠道费用，它们的放权遇上怡亚通的转型，令怡亚通回到了业绩增长的车道上，380计划推出一年后，公司2011上半年收入同比增长了95%。截至目前，过去三年380 平台年复合增速达50%。
但 这个平台的建设仍然被外界视为一次成败几率各半的大冒险。据2011年怡亚通为设380平台而推出的定向增发方案显示，380平台的总投资预计为 13.41亿元，其中建设性投资为3.3亿元，配套流动资金为10.11亿元。 而2010年怡亚通的利润只有1.37亿元。
2011 年4月，怡亚通推出了定增方案，希望以10.83元/股价格定向增发9,000万股募集9.5亿元，投资于深度分销380整合平台扩建项目。但因市场原因 未能发行。直至2013年4月，怡亚通才终于以4.16元的价格定向增发15,200万股，实现募集资金总额6.32亿元。
不过机构投资者普遍认为怡亚通为建设这一平台而出现上涨的管理费用与销售费用，会在近年大幅度侵蚀业绩增长，对于怡亚通的评级往往是谨慎推荐。
深 度供应链的建设中，周国辉只能摸着石头过河，不断从试错中总结经验。在380计划开展初期，业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓 库闲置期长，利润微，后来公司陆续淘汰了这些产品。此前怡亚通在做了半年的电子产品深度供应链服务后也同样取消了，原因与上类似。
从2012年，怡亚通逐步聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。选择这四类是因为行业毛利率较高，企业品质管理规范，市场容量也非常巨大，聚焦这类行业可以提高怡亚通的精细化运作，降低物流成本。
周国辉解释怡亚通怎么通过380计划赚钱 ：如果品牌商A需要拓展三线以下的市场，一车货只能装A的产品，不可能装其他品牌。而怡亚通一车货就可以啥都装，通过整合，把规模实现了，也就解决了成本问题。比如，在东莞，
雅培奶 粉的专业渠道有420家店，分布在茶山、寮步、长安几十个镇，送两箱奶粉过去，中间的配送成本刚好等于它的毛利，因此原外包客户虽经多年努力但实现有效覆 盖还不到50%。怡亚通通过精确计算，必须要另外整合三个产品才保证赢利，最后整合了7个大品牌，使原成本下降了90%，一年不到有效覆盖超过70%。
在 380计划刚开始推进时，周国辉想过制定标准，各地复制，但在复制过程中发现，由于各地商业文化不同，以及当地原有的经销商担心怡亚通的分销系统成为强劲 竞争对手，引发了很大抵触。最后，怡亚通采用了加盟方式来整合当地的渠道商，帮助他们进行品类拓宽、规范管理、提升盈利。
比 如在山东怡亚通整合的是济南方圆洗化公司，该公司成立于1993年，主营日化。与怡亚通合作之前，它的年销售额在1亿元左右，运作29个项目的代理。 2011年中加入怡亚通的380体系后，它整合另外三家地级市的渠道商，销售额从原来的月均672万元/月，提升到2012年的3,900万元/月，运营 项目增至70多个。
采用这种方式，怡亚通的渠道下沉进一步加快了，今年内与怡亚通进行战略合作的经销商在全 国范围内增加了50个，怡亚通与当地经销商以共同控股的方式成立公司来进行合作，怡亚通的持股比例通常为55%-60%，主要负责派遣财务、IT、物流人 员以及标准输出、品牌整合。而在销售业务层面比如促销措施等则授权当地公司的自由发挥。
目前怡亚通的380计划已经完成了一半，建设了150多个平台，触角已下沉至乡镇一级市场。它的客户包括
宝洁、
联合利华、达能、多美滋、雀巢、
强生、益海嘉里等数十家五百强。类似这样的大客户，他们近年来有70%的销售增长都来源于渠道下沉后三四线城镇的消费。而渠道中除了传统的实体店经销商，知名超市如沃尔玛、家乐福、华润万佳、大润发、永辉、
人人乐等，还包括新崛起的电商如一号店、京东、
当当网的日化频道等，其供货有不少是由怡亚通负责。
2013上半年，深度380项目及东南亚平台项目业务规模快速增长，深度供应链的业务量及营业收入为34.17亿元，同比增长51.96%，综合毛利为2.02亿元，同比增长35.74%。周国辉称今年全年深度供应链的业务量可能超过50亿元。
相比之下，广度供应链（以IT为主）业务量141.13亿元，同比下降7.57%，仍占公司业务量总额的79%，但营业收入只有3.79亿元，同比下降6.81%。2013年包括
兴业证券、
申银万国等券商已经开始关注到这一趋势，认为过去三年380 平台年复合增速达50%，并形成了客户资源优势。随着怡亚通对本地经销商收购加快，未来两年380 销售额有望实现每年翻番。
380 计划仍在征途，周国辉却已经在描绘下一个蓝图 ：虚拟生产供应链——即全球采购中心，这被他称为“没有工厂的富士康”。意思是通过不同区域的资源配置将成 本最小化，在发达地区的品牌商与价格廉宜的工厂之间牵线搭桥。目前服务客户内容以平板电脑、手机、安防产品等行业为主。
比 如一家品牌手机需要生产数万台智能机，那么可以由怡亚通提供从研发设计到原料采购到生产制造再到物流的服务，最后通过怡亚通的分销平台销售出去。怡亚通目 前在全球有40多家合作加工厂，“外包的工厂是进可攻退可守，有订单的时候，我给你加工，没有订单的时候你也没有负担。”怡亚通目前固定资产只占总资产的 1.2%，是个轻资产型企业。
此外，周国辉还希望打造一个供应链流通金融的平台，通过客户的应收账款或货品 为抵押物，可实现订单融资、库存融资、应收融资。银行或担保公司根据流通金融平台上各生产商的交易数据、物流数据的监控，获得可靠的数据支持来给出不同公 司的信用评级，有效监控风险。而代理商、生产商和银行等可以在这个平台上自由选择匹配对象，实现利率议价市场化。
除 了布局国内市场外，怡亚通对于海外市场也有相应规划。按照周国辉的设想，未来怡亚通将形成以香港为总部，美国纽约为[gubar]枢纽[/gubar]， 包括新加坡、菲律宾、马来西亚、越南、泰国、印尼、澳大利亚等十大海外平台，向具有全球化采购与销售需要的产品型企业、采购商等提供全程供应链服务。
未来怡亚通将有广度供应链服务、深度供应链服务、全球采购与产品整合供应链服务、供应链金融服务四大产品体系并驾齐驱，打通全链条。而且周国辉自信地表示 ：“只要这个布局完成，未来即使发生世界级的经济危机，怡亚通也一定会是最后一家倒下的企业。”
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