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从实体店开始的拉夏贝尔成为了2015年天猫“双十一”的大赢家之一。
根据阿里巴巴提供的数据，拉夏贝尔以约345.6万的交易额成为天猫旗舰店女装类排名第三，仅次于优衣库和淘品牌韩都衣舍。
事实上，在国内服装行业低迷和国外快时尚品牌快速扩张的局面下，拉夏贝尔集团仍保持了扩张趋势。今年3月，拉夏贝尔公布的2015年业绩报告显 示，2015年集团营业收入为90.96亿元，相比2014年增长了16.4%，而净利润较则较2014年增长22.2%至6.15亿元。
欧睿国际数据也显示，其同名主品牌拉夏贝尔2014年就超越绫致旗下的Vero Moda和Only，成为目前国内市场份额占比第一的女装品牌。
拉夏贝尔的常务副总裁王勇将增长归功于零售网络的扩充和在线平台收入的快速增长。相当多人最初认识拉夏贝尔都是从它的线下门店开始的。1998年，拉夏贝尔品牌在上海创立。不过随着越来越多的品牌开辟线上渠道，以及淘品牌开设线下门店，二者的已经不再泾渭分明。
这家创立18年的服装企业2014年才刚刚组建了自己的电商队伍并入驻天猫旗舰店，当年的电商业务占比不足1%，但2015年全年已经达到了3%。
2015年2月，拉夏贝尔斥资2亿元收购了杭州黯涉电子商务有限公司54.05%的股权，也就是经营淘品牌七格格的公司，这也是拉夏贝尔2014年在港 交所上市后的第一单收购。最早在淘宝上购物的人对成立于2006年的七格格应该不陌生，它曾是最成功的淘品牌之一，2009年销售额为5000万，但一年 后迅速增长至1.5亿。
2014年，拉夏贝尔在港交所挂牌上市后，它需要向资本市场证明自己。在入股七格格前，拉夏贝尔曾自己组建了一支不到20人的电商团队，还专门外聘了运营商帮助公司打造电子商务，但效果并不明显。
“因为我们那时候作为传统零售企业还没有跟上电商思维的发展，不懂淘宝的运营规则，对导流、分成这些都不太清楚。”拉夏贝尔董秘茅健告诉界面新闻记者。
于是拉夏贝尔想到把电商业务交给一个更专业的团队来负责。公司看上了七格格，从有意向到最终收购仅花了三个月时间。从规模来看，七格格算是国内淘品牌中仅次于韩都衣舍和茵曼的第二梯队，而更重要的是，其营销模式并非传统的买流量模式。
“七格格非常好地利用了微博、微信等社交媒体，主要是依赖它和粉丝之间建立的这种互动，来提供客户需要的产品，给他们提供更好的服务，有自己的粉丝和流 量，而不是简单地依托天猫、淘宝平台。”王勇说，“这样不管他们做自己的产品还是帮拉夏贝尔做电商，付给天猫的广告费、流量费用占比都是非常低的，做得好 的淘品牌就是能控制得住这个比例。我们在考察七格格的时候，发现这就是它最核心的东西。”
收购完成后，拉夏贝尔马上解散了自己原有的电商团队，将电商业务全部打包给了七格格。在解散原有电商团队时，拉夏贝尔还让七格格自己挑要留下哪些人，结果七格格只留了一个人。
目前七格格是拉夏贝尔的控股子公司，但其关联交易的结算方式是给付运营费，这相当于七格格成为了拉下贝尔的一个运营商。七格格在杭州的团队共有200对人，分两块业务，一个是运营原来七格格品牌的电商，另一个就是帮助拉夏贝尔的品牌做电商。
拉夏贝尔天猫店
除了天猫，拉夏贝尔也入驻了京东。“我们是开放的，拥抱所有渠道。不排除个别渠道在个别时间点做一些活动，但从我们的角度来说，我们是不做任何排他的。”王勇告诉界面新闻。
不过，在积极拓展线上渠道的同时，拉夏贝尔并没有放弃线下渠道。
2014年12月31日到的2015年12月31日，拉夏贝尔的线下零售网点数目从6887个增加到了7893个。其中最大市场在四川，其次是河南、江苏、福建等省份。
在王勇看来，消费者目前的增长率是在线上的增长快，但从份额角度看，所有服装公司的大头还是在线下。“目前的时点上，绝大多数的消费者享受着逛街和购物的乐趣。我们配比给线上的资源增长更快，但绝对额还是线下更多。”王勇表示。
虽然国内女装行业市场总额持续下滑，但拉夏贝尔判断，这个行业从中长期看是向好的，符合增长的趋势。欧睿国际的数据也显示，我国女装市场总额增速从 2010-2011年间的14.9%下滑到了2014-2015年的6.5%，但从2015年起将小幅回升，2015-2016年增速回升到了7.0%， 未来5年将回升到7.6%。
也因此，拉夏贝尔认为，按照多品牌、全直营的模式继续扩张，扩大市场份额更有利于公司发展。而且从2015年开始，拉夏贝尔也调整了扩张的方向，逐渐缩小在传统百货渠道中的网点规模，转向购物中心开店，将多品牌集中打包进购物中心。
王勇表示，全直营模式肯定有成本与管理上的负担，但公司认为带来的好处更大。首先对于渠道的控制是完全由公司把控，新品牌推出的节奏也由公司把控。公司 达到了一定的规模后，越是全直营，越能享受规模的好处。而且这样公司跟产品、消费者直接接触，公司能够第一时间反映哪些款式卖得好、哪些不好，把握好库 存。
“在当前的经济环境下，整个快消行业都面临增速放缓这样的问题。不过，女装比起男装要好一些，毕竟女装需求更大，女性更注重服装的 更新换代。对拉夏贝尔来说，作为一家上市公司，对同店销售额等营业数据都会比较看重。门店多现在肯定有优势，但到底多大优势还很难预料，要看企业之后的经 营策略，不同的发展可以把规模变为优势或是劣势。”欧睿国际服装行业分析师霍婧告诉界面新闻。
拉夏贝尔的运动线 La Chapelle Sports 广告
事实上，近年来奢侈品牌出现关店潮，但包括快时尚在内的中端市场的品牌整体还在扩张，从百货公司到购物中心，从线下到线上也成为整个行业的发展趋势。拉 夏贝尔定位于中端市场，其实在某些方面很像时尚品牌——虽然它的更新周期不够快，但是在价格等方面是接近ZARA、H&M等快时尚品牌的。
而这也意味着，随着拉夏贝尔的扩张，必然会与快时尚品牌产生直接竞争。
原本拉夏贝尔等本土品牌的扩张重心在三四线城市，截至2015年12月31日，拉夏贝尔的零售网点一线城市占比10.0%，二线城市占比37.3%，三 线城市占比27.2%，其他城市占比25.5%。而快时尚品牌主要集中在一线城市，但随着一线市场的逐渐饱和，ZARA等国外品牌纷纷开始渠道下沉。
ZARA和H&M们的知名度以前在低线城市并不具有优势，但时间和信息传播会解决这一问题，加上线上销售渠道的发展，让国外的快时尚品牌也开始被低线城市消费者认知。
“在一线城市，快时尚品牌占优。”霍婧表示，毕竟从品牌认可度、服装时尚程度、更新换代速度、门店数量等方面，国外快时尚品牌都更有优势。不过，在低线城市，目前还是本土品牌更能为消费者接受。
茅健也持有类似的观点。“ZARA、H&M等品牌在一二线城市有先天的优势，但是在三四线城市，公众环境不一样，大众审美也有差别，”他 说，“ZARA这些快时尚品牌主要开在购物中心，对店铺面积要求比较高，但是很多地级市县级市中心最大的购物中心可能也无法满足，所以从渠道上来说，它们 在三四线城市发展是受到制约的。而拉夏贝尔60平米就可以开店了，有时候也只需要商场里一个专柜。”
而从款式上来说，目前ZARA等品牌对低线市场消费者来说还显得过于时尚，反倒像基本款或是优衣库这类主打基本款的品牌更受欢迎。
比方说，你会在ZARA看见透明的蕾丝吊带上衣，或者是露背的衬衫，但是拉夏贝尔不会有这样的大胆款式。为了符合主要市场的审美，拉夏贝尔给自己的定位是“大众时尚”，也就是说一件衣服要满足各种类型的人需求，有较好的适穿性。
事实上，拉夏贝尔也曾聘请过欧美设计师为旗下品牌莫丽菲尔按照欧美潮流风格设计过衣服，但结果就出现了销售困难的问题，市场反响很不好。最终公司还是决定按照中国大众喜好来设计，在版型、面料的选择上都更本土化。
不过，消费者的审美不是一成不变的。尤其在快时尚品牌迅速渠道下沉的情况下，消费者迟早会被教育好，届时拉夏贝尔将面临更大的挑战。正如许多本土服装品牌都曾面临过的——产品款式缺乏创新，品牌逐渐老化。
通常我们认为服装品牌的个性化和辨识度是脱颖而出的关键，然而王勇认为，越是个性化的品牌越容易老，但是越是针对面广的大众化的品牌，生命力可能会越长。
“真正的个性，是像朋克这种，就是小众人群。现在的快时尚品牌，每款服装数量都不多，所以消费者购买了，跟很多人都不一样，但是其本身款式还是被大部分人接受的。”王勇表示。
为了让品牌赢得更多年轻消费者，此前很少做广告营销活动的拉夏贝尔学习七格格，在今年2月聘请了专业团队，专门负责互联网营销，包括利用互联网和消费者互动。不过具体方案还在策划中，效果如何需要等待市场检验。
