2013年“双十一”，七匹狼18000件时尚轻薄多彩羽绒服成为七匹狼的“爆款”，遭到“哄抢”的同时，也带动了其他品类和款式的畅销。这一天七匹狼单日销售额达到了1.2亿元，居男装品牌类目第二位。而在2008年，七匹狼电商一天最多营收不过千元。
传统品牌一旦嫁接互联网，是不是就会迸发出比网络品牌更巨大的能量？七匹狼是一个样本，一个探索互联网渠道与互联网思维的样本。它有既定的压力，也有意外的成功，有大胆的尝试，也有不可触及的理想。这五年，互联网发生了什么？七匹狼到底做了什么?跟着i黑马来看一下。
受益B2C，库存下水道?
要不要做电子商务？现在看来这是传统企业无谓的困扰。时间痛快地做出了回答，当前通过官网、第三方平台来开展电商业务，已成为一个企业的标配。把产品拿到网上销售，这是传统企业对互联网最简单的接触。
七匹狼并不是电商业务先行者。2008年，金融海啸让国内外需求骤减，服装以及运动用品产业在急剧扩张后要重新考虑未来。这年6月，七匹狼在淘宝开办旗 舰店，正式启动电商业务。其实七匹狼的产品早就在线上扎了营，此前三年，是淘宝网崛起的黄金期，有许多小店在销售七匹狼男装。店主多为七匹狼线下经销商或 是他们的亲朋，商品正是滞销的库存。
市场庞杂无序，假货尾货泛滥不可避免，统一价格和质量都无从谈起。在线上，七匹狼既有的口碑与形象并没有产生相应的销售效果。“竞争”下的七匹狼旗舰店，一天最多营收不过千元。
无论线上线下，一个有序的销售体系是渠道规模化的先决条件。最初，七匹狼先对未授权的店铺施压，强迫他们关闭。但是这里是互联网，开店成本低，违规成本 低。适用于线下渠道的管理秩序并不适合这里，关掉一批后又再起一批。折腾一年后，七匹狼才意识到对线上商业力量，与其围堵剿杀，不如因势利导为我所用。
从2010年开始，打压变为招安。通过谈判，七匹狼给规模较大的店主授权，并按照线下经销制度管理他们，引导他们订期货。例如线下店员的培训规则变成线 上客服标准，线下形象设计变成线上装修，而线下经销商返点和激励政策，也开始适用于线上。到这年年底，七匹狼有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其 微发展到50%的比重，基本能与直营店相抗衡。
随后，七匹狼又完善一系列线上销售制度：包括店面形象、经营法则、推广方法、品类结构的 相应规范。然后，线上分销商再照此标准进行改良。但换个旗帜，名义上服从并不意味着合力形成，各个网络经销商之间仍有利益博弈。整合过程中，在品类、价格 等方面，七匹狼要求各经销商和而不同：遵守共同准则，培养各自的侧重点。线上经营模式肯定不是对线下的复制。
由于空间消费距离的限制，不同地区的线下店面可以有一定价格弹性，而不给其他店面带来影响。但线上价格是透明的，一旦有分销商使用低价款产品来引流，就容易伤害其他线上经销商的利益，让价格体系变得混乱。
为此，七匹狼按照不同用户族群，让经销商们进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。比如，个 别经销商可以将裤装作为主营产品，提前享有裤装优先选货、拿货的待遇，而且它还会单独享受公司对裤装品类的返点，这让分销商也具备了成本比较优势。一定程 度上，这些策略削弱了经营的同质化程度，让七匹狼产品体系有了稳定的价格空间。
B2C时代，七匹狼网络渠道整合的最大意义，是线上经销商身份得到承认。他们可以自主投放广告、购买流量、与会员互动、打击侵权等。分销商积极性得到提升，销售潜力得以释放，销量开始攀升，七匹狼的B2C业务开始有序运行。
在2013年年底，七匹狼线上业务销售额约有3.5亿元，预估可占总销售额的7%。但是七匹狼电商渠道的主要功能还是消化库存，当时网店中90%的货品是库存。
点评：很多人以为互联网思维就是B2C，就是做电子商务，但后者只是互联网的部分内容。B2C是一种互联网作业模式，但在传统服装品牌这里仍然是库存下水道。对七匹狼而言，电子商务是一个成本更低的库存消化方式，它让七匹狼省掉了大笔的工厂店投入。
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